Le patron est un mentor

Da relation particulière entre les employés et leurs managers - une relation mentor-mentoré - est au cœur du succès durable du lean management. Cela nécessite une culture d'amélioration continue à l'échelle de l'entreprise, qui permet à celle-ci de devenir une organisation en apprentissage permanent. Les entreprises qui réussissent se caractérisent par le fait que leur personnel donne le meilleur de lui-même et augmente constamment son niveau de performance. Ce comportement fait partie intégrante de leur culture d'entreprise.

Le mentor est socialement compétent

Le changement de culture ne peut venir que de la direction. À cette fin, le style et les méthodes de leadership doivent être repensés, car la façon dont le leadership est finalement perçu et pratiqué est souvent laissée à l'interaction des compétences de la compétence professionnelle, de la compétence sociale et de la compétence méthodologique de chaque supérieur.

Comprendre le leadership de manière nouvelle

Cependant, le triangle de tension de l'équilibre des compétences d'un supérieur n'est jamais équilibré. Les raisons en sont multiples. Dans le cadre du lean management, les compétences sociales et méthodologiques sont au moins aussi importantes que les compétences professionnelles. Le manager d'une entreprise en flux tendu ne doit pas considérer et traiter ses employés comme de simples exécutants. Leur expérience et leurs connaissances doivent être intégrées dans le travail d'amélioration continue et leurs compétences en matière de résolution de problèmes doivent être constamment développées. C'est la tâche des managers de créer un climat qui permette à chacun de faire ce qui doit être fait sans crainte. La devise est : "Encadrer au lieu de donner des ordres". Mais que signifie le coaching en matière de gestion ?

Le mentor ne commande pas, mais accompagne

Le rôle d'un coach dans le domaine du management est beaucoup plus difficile et exigeant que celui d'une personne qui donne des ordres : le manager doit non seulement être capable de faire appel à des compétences professionnelles. Il est essentiel qu'ils aient de grandes compétences sociales et de leadership.

Une condition préalable au rôle de coach est que les managers abandonnent les "modes de pensée linéaires-causaux". Les problèmes ne doivent plus être réduits à de simples schémas de cause à effet, qui produisent à leur tour des solutions simples, mais ne résolvent pas le problème dans sa profondeur ou pire : le délocalisent au sein de l'entreprise. Au contraire, les problèmes doivent être enregistrés, analysés et résolus de manière "systémique-cybernétique", dans leur intégralité, c'est-à-dire en affectant l'ensemble de l'entreprise. Aujourd'hui, par exemple, les acheteurs sont soumis à une pression croissante en raison de la hausse des prix des matériaux, de la baisse des prix de vente et de l'intensification de la concurrence mondiale. Toutefois, une action unilatérale axée sur les prix, comme le dicterait une pensée causale linéaire, n'est pas la solution ici. Au lieu de cela, les achats ne doivent plus prendre des décisions basées uniquement sur le prix des matériaux, mais doivent agir de manière à optimiser le flux de valeur "de client à client", c'est-à-dire de manière systémique.

Les managers en tant que coachs considèrent les problèmes et les défis dans leur unicité, car dans l'approche systémique-cybernétique, les problèmes sont des constructions humaines subjectives et ne sont donc perceptibles par chaque individu que dans sa propre réalité. La réduction des délais de livraison, par exemple, peut être perçue comme une grande urgence par la direction d'une entreprise, alors que pour le chef de groupe sur la chaîne de montage, il s'agit simplement de la priorité la plus basse sur sa longue liste de choses à faire.

Déclencher le processus de solution

Lorsqu'ils sont confrontés à un problème, les managers, en tant que coachs, sont plus à même de stimuler de nouveaux schémas de pensée et de comportement que d'imposer des objectifs avec un pied de biche. Ils ne cherchent pas de causes ou de coupables, mais élaborent des solutions durables à long terme et donnent aux employés les moyens d'améliorer continuellement leurs processus. L'activité principale des coachs consiste à soulever des questions, à résumer les réponses et à assurer le déroulement du processus d'amélioration continue. En ce sens, un coach aide les employés à résoudre les problèmes sous leur propre responsabilité et à tester les solutions dans la réalité.

Cela signifie que le coach ne présente pas de solutions à l'individu, mais l'aide à reconnaître où se situe son problème et le soutient dans la recherche de ses solutions. Les responsabilités dans le

Coachee : responsable du contenu

La résolution des problèmes est clairement attribuée : Le coach est responsable du processus et de la réalisation des objectifs, le coaché du contenu.

La gestion de l'atelier permet de gagner du temps

Comment le manager sait-il quels problèmes existent dans l'entreprise et où un soutien sous forme de coaching est nécessaire ? Et surtout : où un manager peut-il trouver le temps nécessaire pour coacher ses employés ? La philosophie de leadership du Shopfloor Management rend cela possible.

Ce terme désigne une gestion améliorée sur la voie d'une organisation apprenante et s'étend à tous les domaines de l'entreprise. La gestion de l'atelier offre des méthodes pour mettre en œuvre une culture visant à optimiser l'interaction entre les gestionnaires et la main-d'œuvre afin d'aligner toutes les activités opérationnelles, du développement à l'assurance de la qualité, de telle sorte que la production, en tant que lieu réel de création de valeur, puisse être conçue pour être aussi efficace, flexible et sans problème que possible.

Au cours des dernières années et décennies, de nombreux managers ont délaissé l'établi - l'endroit où la valeur est réellement créée - au profit des bureaux et des ordinateurs. Les décisions sont de plus en plus souvent prises sur la base de données abstraites et de systèmes ERP. La gestion de l'atelier inverse cette évolution et ramène les gestionnaires à l'endroit où le problème s'est produit.

Les éléments centraux de la gestion de l'atelier sont les réunions quotidiennes brèves - dans le style du coaching - et ce que l'on appelle le tableau de bord de l'atelier. C'est là que l'on trouve toutes les informations importantes sur divers aspects pertinents tels que la sécurité au travail, l'occupation des employés, la qualité ou le rendement. La devise est la suivante : le stylo à diapositives plutôt que PowerPoint ou SAP. Tous les chiffres clés visualisés de cette manière suivent le principe de la fonction de feu tricolore. Si, par exemple, il y a trop peu de personnes dans un îlot de montage par rapport à une valeur cible, le responsable de ligne place un aimant rouge à côté des chiffres. Il en va de même pour la sortie : Les responsables hiérarchiques ne se contentent pas de noter s'ils ont produit trop ou trop peu, ils en indiquent également les raisons respectives. Le problème est affiché directement derrière

Stylo à diapositives au lieu de PowerPoint ou SAP

du chiffre actuel est noté et consigné en détail sur une feuille séparée. C'est également là que l'on enregistre l'état d'avancement du processus de résolution des problèmes.

Ce principe permet ce que l'on appelle le management en trois minutes : les managers n'ont pas besoin de se frayer un chemin à travers d'innombrables courriels et notes ou de travailler sur des présentations pour identifier le statu quo et le besoin d'action. Le temps gagné peut être considérable et libère des ressources qui peuvent être investies judicieusement dans des travaux stratégiques ou dans la gestion et le développement des employés. Il permet également une action immédiate.

La confiance reste la base

Une chose avant tout est importante lors de l'introduction du Shopfloor Management et du Coaching : créer la confiance. La gestion de l'atelier, avec sa visualisation transparente des chiffres clés, pourrait trop facilement être perçue comme un contrôle. Pour contrer cela, les managers doivent montrer que ce n'est pas l'objectif. Ils doivent prouver que le Shopfloor Management et le coaching sont des aides et apportent une valeur ajoutée pour l'entreprise, mais surtout pour les employés : Les problèmes peuvent être réglés rapidement et efficacement. Les décisions rapides incitent à participer activement au processus de résolution des problèmes et à façonner de manière créative les domaines de compétence respectifs.

Ainsi, le coaching et la gestion d'atelier soutiennent le long chemin vers une culture d'entreprise d'amélioration continue, indispensable pour permettre aux effets du lean management de se déployer dans toute leur profondeur. Des employés enthousiastes et pas seulement "satisfaits" en sont le résultat car ils sont impliqués dans la responsabilité.