"... alors l'agilité n'est pas la bonne approche"

La récente vente de Namics AG a été moins au centre de la conversation avec son directeur général, Michael Pertek. Il s'intéresse beaucoup plus à la manière dont la numérisation modifie la gestion - ou non. Car malgré les données, l'automatisation ou l'apprentissage approfondi, les personnes doivent rester au centre des préoccupations.

M. Pertek, le thème du "leadership dans la transformation numérique" amène à conclure : tout devient nouveau ? Ou, pour le dire autrement : qu'est-ce que la transformation numérique change dans la direction d'une entreprise ?
Michael Pertek : Comme nous avons le "numérique" dans notre ADN en tant qu'entreprise depuis près de 25 ans et que nous sommes positionnés en conséquence, il n'est pas facile pour les autres de répondre à cette question. Nous sommes numériques depuis notre fondation. Ce que nous constatons, cependant, c'est que le changement s'est accéléré pour nous aussi. Nous vivons dans un processus d'amélioration et de changement continus. Dans le passé, beaucoup de choses étaient aussi basées sur le site pour nous : Les gens se réunissent pour des réunions et définissent des objectifs et des tâches. Cela a changé, et la communication se fait maintenant dans tous les lieux. La relation de gestion a également changé en conséquence. Le leadership dans la transformation numérique fonctionne bien lorsque les gens se connaissent bien. C'est une chose qui ne s'applique pas seulement à nous, chez Namics, mais probablement à toutes les entreprises.

Comment pouvez-vous identifier votre propre besoin de rattrapage en termes de "leadership dans la transformation numérique" ?
Par la volonté de changer et la volonté de remettre en cause l'existant. Dans notre cas, ce sont toujours les nouveaux employés qui nous aident à trouver les angles morts. Il s'agit d'un virus au sens positif du terme "digital natives" ou génération Y. Les gens continueront à être dirigés à l'avenir, mais ils veulent de plus en plus voir un sens à leur travail.

Que doivent faire les entreprises différemment ?
Lorsqu'elles travaillent avec nous, les entreprises ne doivent rien faire différemment au début - après tout, nous sommes le prestataire de services qui s'adapte aux besoins et aux circonstances du client. Mais dans tous les cas, vous devez convenir que vous voulez travailler ensemble sur un pied d'égalité. Parce que dans les projets clients, nous intervenons parfois fortement dans des processus qui impliquent beaucoup de changements. Cela implique des questions sur l'agilité et la méthodologie. Et tout cela doit être clarifié dès le début.

Mot-clé agilité : Quel rôle joue le leadership agile ?
Nous avons fait l'expérience que les gens parlent souvent d'"agilité" alors qu'ils n'ont pas encore une idée claire de leur objectif. Agile signifie être en mouvement. Mais si les clients ont une idée claire de ce qu'ils veulent, quand et comment ils veulent atteindre un objectif avec nous, vous n'avez pas besoin d'être agile. Beaucoup de nos clients ont une idée précise de ce qu'ils veulent réaliser avec nous. L'agilité ne serait pas la bonne approche.

"Aujourd'hui, vous devez vous différencier par un excellent leadership".

Les entreprises d'aujourd'hui ne doivent donc pas toujours être aussi "agiles" ?
Une méthode agile ne signifie pas que vous pouvez vous passer de vous fixer des objectifs. L'agilité, je pense, consiste beaucoup plus à remettre en question les méthodes et les procédures afin d'obtenir des résultats nouveaux et innovants. Cela signifie qu'il faut quitter les chemins familiers et initier consciemment de nouveaux changements perceptibles.

Nous sommes confrontés à une situation où, grâce à la numérisation, de nombreux processus peuvent être automatisés. Quelles opportunités cela crée-t-il pour le management ? Par exemple, plus de qualité parce que vous avez plus de temps ?
Aujourd'hui, les cadres ont besoin de compétences plus souples encore. En d'autres termes, si j'automatise et que les "machines" prennent le relais, il y a d'abord un investissement en temps à faire ici et il ne faut pas le sous-estimer. Pour que l'automatisation soit efficace et performante, il faut des contenus et des processus complexes, ce qui prend du temps. Ainsi, l'avantage en termes de temps du point de vue de la gestion est pour le moins douteux. Il s'agit bien plus d'un décalage dans le temps : il faut maintenant concevoir les automatismes de manière intelligente et doter les personnes des compétences correspondantes.

Dans quelle mesure les employés doivent-ils aussi être au centre des préoccupations pour une fois, et pas seulement les clients ?
En bref : si les employés ne sont pas au centre, nous ne pouvons pas fournir la qualité de service requise. Le grand art aujourd'hui est de rendre le savoir des employés utilisable. Et : les employés doivent prendre plaisir à leurs tâches, ce qui se traduit presque automatiquement par des clients satisfaits.

C'est bien de voir que malgré la numérisation, il s'agit toujours de personnes, et pas seulement de données ...
Néanmoins, les données sont la nouvelle monnaie. Mais sa valeur ne vient que de la connaissance des gens. Les données sont synonymes de pouvoir. Mais ce pouvoir ne peut être exploité que si les gens savent comment l'utiliser. En fin de compte, c'est la seule responsabilité de l'individu. C'est pourquoi notre nouvelle société mère Merkle, par exemple, se concentre particulièrement sur le développement des employés. Parce que nous ne vendons pas un produit ; les connaissances de nos employés sont notre atout le plus précieux. C'est pourquoi nous devons investir en priorité dans ces personnes et dans leur formation continue.

Et comment vivez-vous le thème du "leadership dans la transformation numérique" avec vos clients ?
Un changement de paradigme est en cours. Aucune entreprise ne peut plus se permettre de se passer de principes de leadership centraux et significatifs. Aujourd'hui, vous devez vous différencier par un excellent leadership. Des choses comme le salaire ou la sécurité sont des facteurs d'hygiène, mais ce qui est plus central, c'est la signification que les dirigeants doivent transmettre aujourd'hui.

"Globalement, notre aspiration est de toujours avoir un ou deux pas d'avance".

Quel rôle joue le leadership dans les projets des clients ?
Dans quelle mesure l'effort de consultation augmente-t-il ? Cela a en effet changé. Dans le passé, nous nous contentions de construire des sites web et des applications. Nos connaissances et nos compétences étaient très fortement axées sur les technologies du web. Aujourd'hui, il s'agit aussi d'une connaissance complète du domaine, c'est-à-dire de la connaissance des processus, des méthodes, des secteurs et des sujets tels que le commerce, la gestion de la relation client ou la conception de produits et services numériques. Beaucoup de nos employés sont maintenant de véritables consultants parce qu'ils doivent s'occuper des problèmes des clients. Ils ont besoin de comprendre le contexte global d'un projet ; la "programmation pure" n'est plus guère une tâche.

Alors, qui est le plus demandé : les généralistes ou les spécialistes ?
Les connaissances que nous exigeons de nos employés sont à peu près équivalentes à la forme d'un "T" : Beaucoup de connaissances générales associées à des connaissances spécialisées approfondies dans un domaine particulier. Il est difficile de trouver la bonne combinaison, mais c'est une tâche de gestion. La constante réside dans l'ampleur, la profondeur change.

Cela signifie que Namics doit également être en mesure de donner le bon exemple en termes de leadership dans la transformation numérique ?
Bien sûr. Nous devons être honnêtes et transparents avec nos clients lorsque nous devons apprendre quelque chose nous-mêmes. Si nous devons repenser complètement une question inconnue dans le cadre d'un projet, le client doit en fin de compte décider s'il veut que nous le fassions ou non. Mais dans l'ensemble, nous nous efforçons toujours d'avoir une ou deux longueurs d'avance sur le marché et sur nos clients. Et sous l'égide de Merkle, cela peut se faire avec encore plus d'élan ? Oui, en ce moment, il y a beaucoup d'euphorie et de nombreux points de contact. Notre activité principale est le "full service". Toutefois, en raison des nouvelles technologies, des exigences des clients et des défis commerciaux, cette situation continuera à se développer au cours des prochaines années - en particulier avec les nouvelles capacités de Merkle, nous allons encore évoluer dans le sens d'un "service complet". Depuis des années, Namics est synonyme d'expérience utilisateur exceptionnelle sur tous les points de contact. Grâce à Merkle, nous associons maintenant ce savoir-faire aux données personnelles et au marketing basé sur les personnes. D'autre part, nous avons également l'ambition de faire progresser Merkle et de bénéficier en même temps d'un nouvel accès au marché.