La gestion des connaissances à l'ère numérique

Pour leur travail, les entreprises et leurs employés n'ont pas seulement besoin de connaissances et de savoir-faire, ils en acquièrent aussi au cours du processus - par exemple, sur

• la manière dont certains clients et marchés cochent ou
• comment résoudre au mieux certaines tâches et problèmes ou
• ce à quoi vous devez faire attention lorsque vous gérez des projets ou dirigez des employés.

La somme de ce savoir-faire détermine en grande partie l'efficacité et la réussite d'une entreprise. Elle détermine également la rapidité et l'efficacité avec lesquelles elle peut répondre aux nouveaux défis, car elle a tiré les leçons de l'expérience passée et tiré les conclusions nécessaires.

Préserver et développer les connaissances
C'est pourquoi le thème de la gestion des connaissances - c'est-à-dire la question de savoir comment une organisation veille à ce que a) les connaissances ne soient pas perdues et b) qu'elles soient stockées et documentées de manière à pouvoir être transmises à tous les employés qui en ont besoin pour leur (futur) travail - a également joué un rôle important à une époque où le terme de gestion des connaissances n'existait pas encore. Déjà à l'époque, par exemple, les commerçants ou les agriculteurs se demandaient : comment transmettre à nos descendants le savoir qui s'est accumulé dans notre tête au fil des ans ? Et des spécialistes tels que les artisans se sont demandés : comment transmettre nos connaissances et notre expérience à nos employés ?

Bien que ce transfert de connaissances ait déjà eu lieu sous une forme plus ou moins structurée à l'époque, le transfert de connaissances n'était pas encore compris comme un processus de gestion devant être conçu de manière systématique et orientée vers un objectif. Cette prise de conscience ne s'est développée que progressivement au cours de l'industrialisation, lorsque

• des entreprises de plus en plus grandes sont apparues, produisant et vendant des produits de plus en plus complexes, et
• l'organisation du travail est devenue de plus en plus divisée, ce qui a également conduit à l'émergence d'un plus grand nombre d'îlots de connaissances, qui possédaient des connaissances spécialisées ou expertes dont le reste de l'organisation manquait en tout ou en partie.

Dans ce contexte, la question a également gagné en pertinence : Comment faire en sorte que la base de connaissances de notre organisation soit non seulement préservée, mais aussi renouvelée de manière à ce que l'entreprise soit également performante à moyen et long terme ?

Défi : transfert de connaissances expérientielles
De plus en plus, une distinction a été faite entre la connaissance dite "explicite" et la connaissance "tacite" - deux termes inventés par le chimiste et philosophe Michael Polanyi, entre autres dans son livre de 1958 "Personal Knowledge" et dans le livre de 1966 "The Tacit Dimension", une révision des conférences qu'il a données en tant que professeur à l'université d'Aberdeen aux États-Unis après sa retraite en 1959.

En règle générale, le terme "connaissance explicite" englobe les connaissances qui peuvent être clairement codifiées et documentées et transmises à d'autres personnes, notamment par le biais du langage, de l'écriture, de dessins et d'images. Il s'agit en grande partie de règles et de connaissances factuelles qui peuvent être transmises à d'autres personnes, par exemple sous la forme de rapports, de manuels, d'instructions de travail, de procédures écrites, d'organigrammes ou de dessins. Cela comprend également toutes les connaissances scientifiques qui sont basées sur des chiffres, des données et des faits et qui sont communiquées par le biais de publications dans un langage formel. En raison de sa forme codée, cette connaissance explicite peut être stockée, traitée et transférée sur de nombreux supports.

Le terme "connaissance tacite", d'autre part, fait référence à la connaissance que l'on qualifie souvent de connaissance expérientielle. Ces connaissances, qui se nourrissent d'expériences, de souvenirs et de convictions, font référence aux compétences d'une personne ou d'une organisation. Elle peut être consciente pour son porteur, mais elle n'est pas obligée de l'être. Mais en tout état de cause, elle ne peut être codifiée et documentée, ou seulement avec difficulté, et peut donc être transmise à d'autres personnes et organisations. Voici des exemples typiques de connaissances tacites dans un contexte opérationnel,

• lorsqu'un vendeur expérimenté sent intuitivement comment se comporter tactiquement et stratégiquement avec certains clients afin de gagner une commande ; ou
• lorsqu'un technicien expérimenté sait que si certains travaux de maintenance ne sont pas effectués prochainement sur une machine, l'entreprise aura des problèmes avec celle-ci sans pouvoir les justifier ; ou
• Lorsqu'un entrepreneur ou un dirigeant se laisse guider par son intuition, même si tous les faits semblent s'y opposer, l'entreprise doit profiter de cette opportunité pour réussir à long terme.

La connaissance implicite est liée aux attitudes
Ces deux formes de connaissances (figure 1) sont importantes pour le succès d'une entreprise. En effet, il est généralement plus facile pour les entreprises de transmettre des connaissances explicites - non seulement parce qu'elles peuvent être documentées, mais aussi parce qu'elles ont déjà acquis une grande expérience dans ce domaine dans leurs services de formation et de formation continue.

La situation est différente avec la connaissance tacite. Pour la transmettre, il faut souvent d'abord la transformer en connaissances explicites dans le cadre d'un processus ciblé d'externalisation - par exemple, par une enquête systématique auprès des détenteurs de connaissances ou une analyse systématique de leurs actions - afin de pouvoir la documenter. Toutefois, cette externalisation (figure 2) n'est souvent possible que dans une mesure limitée dans le cas des connaissances tacites, raison pour laquelle elles ne peuvent souvent être transmises à d'autres personnes que dans le cadre de processus fondés sur le dialogue, tels que les programmes de coaching et de mentorat.

En outre, il existe un savoir implicite : Elle est souvent liée non seulement à des expériences concrètes, mais aussi à des attitudes, des convictions et des comportements qui en sont en partie le fruit. C'est pourquoi il n'est pas rare que les personnes qui souhaitent internaliser ces connaissances - c'est-à-dire les acquérir de telle sorte qu'elles deviennent partie intégrante de leurs compétences - exigent également un changement d'attitude et de comportement. Sinon, elle n'a aucun effet. C'est une autre raison pour laquelle elle ne peut souvent être transmise que dans le cadre de processus dialogiques.

La complexité exige une gestion différente des connaissances
Une règle empirique peut être appliquée ici : Plus une tâche est complexe, plus il faut transférer de connaissances tacites pour la résoudre. Ceci est pertinent dans la mesure où ces dernières années, entre autres dans le cadre de la mondialisation de l'économie et de sa numérisation croissante, le monde du travail - du moins dans la perception des employés - est devenu de plus en plus complexe. Ce n'est donc pas une proposition risquée : les entreprises doivent accorder une plus grande importance au transfert de connaissances tacites et donc aussi allouer du temps et des ressources si elles veulent éviter l'émergence d'un nombre croissant d'îlots de connaissances dans leur organisation, ce qui serait en fin de compte

• compliquent le travail interhiérarchique et interservices souvent souhaité, voire même souvent le travail d'équipe et de projet interentreprises,
• faire obstacle à la création des structures nécessaires pour réagir rapidement et avec souplesse ou agilité aux nouveaux défis, et
• empêcher une augmentation de la puissance d'innovation et de la rapidité de l'organisation.

En plus de ce défi, les entreprises sont confrontées à un autre défi dans le domaine de la gestion des connaissances : Les connaissances explicites, qui étaient souvent transmises de génération en génération dans le passé, deviennent également rapidement obsolètes dans le monde VUKA, qui se caractérise par des changements rapides et une prévisibilité décroissante, ainsi qu'à l'ère de la transformation numérique de l'économie et de la société. Il en va de même pour les connaissances implicites externalisées : Les anciennes recettes de succès ne sont souvent plus adaptées ou doivent être régulièrement mises à l'épreuve en raison des nouvelles conditions cadres. Il est vrai que les connaissances explicites peuvent être mises à jour et diffusées dans toute l'organisation beaucoup plus facilement aujourd'hui qu'hier, car elles sont souvent stockées électroniquement (par exemple, dans les wikis internes de l'entreprise) ; néanmoins, les entreprises sont confrontées au défi de leur mise à jour permanente. Par conséquent, le vieil adage est plus vrai que jamais : la gestion des connaissances est un projet (ou un processus) en cours. Elle a un début, mais pas de fin.

La gestion des connaissances devient un projet permanent
De nombreuses entreprises l'ont reconnu ces dernières années. Ils repensent donc leur gestion traditionnelle des connaissances et tentent de plus en plus de l'adapter aux conditions cadres et aux exigences de l'ère numérique. Ce processus se déroule généralement comme suit : Dans un premier temps, comme dans presque tous les projets, la situation réelle ou initiale est analysée. Des questions sont posées telles que :

• Comment se fait la gestion de nos connaissances aujourd'hui ?
• Cela répond-il encore aux exigences de l'ère numérique ?
• Nos objectifs d'entreprise, tels que la réaction plus rapide et plus souple aux changements du marché, peuvent-ils encore être atteints de cette manière ?
• Où y a-t-il un besoin de changement ? Sur cette base, des questions se posent qui sont liées à la clarification de l'ordre, telles que
• De quelles connaissances avons-nous besoin (à l'avenir) en raison de leur pertinence pour le succès et qui devraient donc être continuellement élargies ?
• S'agit-il d'une connaissance explicite et/ou tacite ? -- Qui sont les porteurs de connaissances concernés ?

Une fois que ces questions ont été provisoirement clarifiées, des questions se posent telles que Quelles sont les ressources (y compris le temps, l'argent, les technologies, les procédures) dont nous disposons pour l'identification, la documentation et la diffusion des connaissances, et le développement des connaissances, et de quelles ressources avons-nous besoin ? De quelles conditions cadres de nature structurelle, culturelle et motivationnelle avons-nous besoin pour que notre organisation ne devienne pas une administration bureaucratique de la connaissance, mais un marché de la connaissance orienté vers des objectifs qui transcende les hiérarchies, les départements et les fonctions ?

Maintenir également l'agilité dans la gestion des connaissances
Une fois que ces questions auront été provisoirement clarifiées, les premiers ballons d'essai pourront être lancés afin d'adapter progressivement la gestion des connaissances aux exigences de l'ère numérique. Il est important que cela se fasse dans le cadre d'un processus itératif dans lequel des boucles de réflexion sont constamment intégrées, comme par exemple : "Sommes-nous toujours sur la bonne voie", car les entreprises ou les équipes de projet entrent ici sur un nouveau territoire - et pas seulement parce que les technologies modernes de l'information et de la communication leur offrent de nouvelles possibilités d'identification, de stockage et de documentation des connaissances ainsi que de diffusion des connaissances.

Il est au moins aussi pertinent de vérifier régulièrement au cours du processus ou du projet :

• Recueillons-nous même les connaissances pertinentes pour la réussite dont notre organisation a besoin (à l'avenir) dans la voie que nous avons choisie ?
• Avons-nous réussi à convaincre les détenteurs de connaissances concernés de devenir des compagnons d'armes dans la tentative de créer un marché de la connaissance fluide au sein de l'organisation ?
• Les connaissances collectées parviennent-elles aux employés qui en ont besoin pour leur travail et sont-elles utilisées efficacement par eux ?

Ces questions doivent être posées encore et encore au cours du projet afin d'atteindre l'objectif primordial. Il s'agit de préparer l'entreprise pour l'avenir.

Un marché de la connaissance fluide a besoin de promoteurs solides
Actuellement, cela est souvent rendu plus difficile par le fait qu'un objectif connexe est souvent : l'entreprise doit être capable de réagir plus rapidement et de manière plus agile aux nouveaux défis. C'est pourquoi de nombreuses entreprises créent actuellement des structures - en particulier dans les domaines où sont fournis les services de base de l'organisation - qui doivent permettre aux différentes équipes de travail de travailler de manière plus autonome et autodéterminée. Cependant, cela comporte toujours le risque de créer à nouveau des îlots de connaissances dans l'organisation.

C'est pourquoi les gestionnaires de la connaissance sont en fait toujours confrontés à ce défi dans leur travail pratique,

• d'une part, de créer les structures et les conditions cadres nécessaires à une gestion moderne et prospective des connaissances, ce qui exige également une certaine harmonisation - c'est-à-dire un accord sur des objectifs communs ainsi qu'une approche et un comportement contraignants, et
• d'autre part, de ne pas créer un jongleur bureaucratique, qui rendrait plus difficile le travail agile

Trouver l'équilibre nécessaire à cet égard est non seulement une tâche de gestion complexe, mais aussi une tâche de direction, car cela exige que tous les acteurs

• de faire prendre conscience qu'une gestion des connaissances moderne et orientée vers l'avenir est nécessaire pour le succès de l'entreprise, ainsi que
• Promouvoir l'état d'esprit nécessaire à l'émergence d'un marché de la connaissance fluide au sein de l'organisation (figure 3).

Sans promoteurs forts à tous les niveaux de gestion et de direction, cela ne réussira pas.