Entraînement au kata

Vorsqu'elles introduisent la gestion allégée, de nombreuses entreprises s'appuient sur les outils allégés connus du système de production Toyota (TPS). C'est-à-dire qu'ils introduisent des outils tels que le juste-à-temps, le flux unitaire, les 5S et le Kanban. Mais au bout d'un certain temps, ils constatent que, même s'ils obtiennent des améliorations partielles, le saut quantique espéré est absent - parce que nous ne parvenons pas à ancrer une culture d'amélioration continue dans notre organisation. Les outils mentionnés ci-dessus ne représentent, pour ainsi dire, que la face visible du Lean Management, qui est également décrit dans de nombreux ouvrages. Toutefois, la question qui reste sans réponse dans la plupart d'entre eux est la suivante : comment les entreprises mettent-elles en œuvre ces outils ?

Comment les outils sont-ils mis en place ?

pour courir ? Parce qu'il n'y a pas de remède breveté pour cela. Entre autres, parce qu'en plus des domaines d'activité des entreprises, leur structure et leur culture sont également différentes.

Organisation apprenante

D'une manière générale, les entreprises ne réussissent pas si elles se contentent de copier les solutions de Toyota. Elles peuvent être en mesure d'agir de la même manière que l'entreprise japonaise, mais en fin de compte, chaque entreprise doit développer ses propres routines pour améliorer ses performances et atteindre des objectifs ambitieux. Ce qui est clair, en revanche, c'est qu'une entreprise qui souhaite s'orienter vers une "organisation allégée" doit également s'orienter vers une organisation apprenante. Cela signifie que l'entreprise et ses employés doivent apprendre à repenser leurs habitudes (de pensée et d'action) et à développer de nouveaux schémas de pensée et d'action axés sur les objectifs.

De nouvelles routines de pensée et d'action

De nombreuses activités au sein des organisations sont la conséquence d'habitudes que leurs membres ont acquises au cours de nombreuses années, parfois même de décennies - consciemment ou inconsciemment. Elles ont été répétées si souvent qu'elles

• sont ancrées dans l'ADN des salariés et
• se reflètent dans les flux de travail et les processus ainsi que dans la structure de l'organisation.

Par conséquent, ils sont effectués de manière systématique lorsque des employés ou des parties de l'organisation sont confrontés à certains défis.

Ces routines appelées habitudes de pensée et de comportement ne sont pas mauvaises. Au contraire ! Ils font fonctionner l'entreprise. Les personnes et les organisations en ont besoin pour maîtriser leur vie quotidienne. Parce que sinon, ils dépenseraient des quantités infinies de temps et d'énergie pour des activités aussi quotidiennes que la conduite d'une voiture. Ou, dans un contexte professionnel, sur des tâches quotidiennes telles que l'achat de matériaux et la préparation de devis. Les routines ne deviennent un problème que lorsque la manière associée de résoudre les tâches,

• est considérée comme la seule possible et n'est plus remise en question et
• est également maintenue si, par exemple, une procédure différente est nécessaire en raison d'un changement des conditions cadres.

Les routines deviennent alors une pierre d'achoppement pour le développement de la personne ou de l'organisation.

Surmonter la peur du changement

Les personnes et les organisations ont généralement du mal à abandonner les routines (de pensée et de comportement), car elles leur procurent une certaine sécurité. Ils ont également une fonction de formation de l'identité. En outre, lorsque des personnes (ou des groupes de personnes) veulent changer leurs schémas de pensée et de comportement, elles doivent quitter leur zone dite de confort et entrer en territoire inconnu. Cela déclenche chez eux un sentiment d'insécurité. Or, sans sortir de la zone de confort, aucun apprentissage et donc aucune croissance personnelle ou organisationnelle n'est possible.

Comment surmonter ce dilemme ? La société Toyota a reconnu : Si nous voulons maîtriser l'avenir, nous devons, en tant qu'organisation, développer une routine de changement et d'amélioration similaire à celle de

Développez vos propres routines

au sens figuré - des gens qui conduisent des voitures. Et les activités associées à la recherche de l'amélioration ? Ils doivent être si naturels pour nos employés qu'ils ne leur inspirent aucune crainte. Au contraire ! En tant qu'actions automatisées, elles leur donnent en fait un sentiment de sécurité. Ils font partie de leur identité professionnelle.

Routines dans l'élaboration de solutions

Les routines, quelles qu'elles soient, sont le résultat d'un long processus de répétition et de pratique continues. Dans l'éducation musicale, par exemple pour apprendre à jouer du violon, cette pratique permanente est courante. Il en va de même dans les sports. Les gymnastes, par exemple, s'entraînent à faire certains mouvements jusqu'à ce qu'ils les aient intériorisés. Et ensuite, ils passent à des exercices plus difficiles, afin que leurs performances athlétiques

Soutenir et accompagner

vos compétences augmenteront progressivement. Mais pas seulement ! En s'exerçant et en réfléchissant constamment à ce qui peut être amélioré et à la manière de le faire, les (futurs) athlètes et musiciens professionnels acquièrent de plus en plus la compétence nécessaire pour améliorer leurs performances de manière indépendante - entre autres parce qu'ils savent quel comportement est orienté vers un objectif. Ils deviennent des coachs de leur propre personne, pour ainsi dire.

C'est précisément cette pratique consciente des routines, non pas pour certaines solutions, mais pour en développer de nouvelles, qui constitue l'élément central du système de production Toyota. Et l'une des tâches essentielles des managers de Toyota est de soutenir et d'accompagner leurs employés en tant que coachs pour développer cette compétence. En d'autres termes, ils ne leur donnent pas la solution à de nouvelles tâches. Au contraire, ils guident leurs employés dans leur développement - avec l'objectif primordial que leurs employés acquièrent eux-mêmes les compétences requises pour cela. Ou pour le dire autrement : Les managers tentent d'élargir progressivement la zone de confort de leurs employés afin qu'ils acquièrent successivement les compétences et la confiance en soi nécessaires pour relever des défis toujours plus grands par eux-mêmes. Toyota a mis au point une procédure systématique pour cette expansion systémique des compétences en matière de résolution de problèmes : les "Toyota Kata".

La Toyota cata

Dans les arts martiaux asiatiques, le kata désigne des comportements qui ont été intériorisés par une pratique et une application constantes, à tel point qu'ils sont exécutés presque par réflexe. Pour atteindre cet objectif, le maître enseigne d'abord à ses élèves des séquences de mouvements simples. Les élèves les pratiquent avec tant de persévérance qu'ils en deviennent une seconde nature. Viennent ensuite des tâches plus difficiles, qui rapprochent pas à pas l'élève, par exemple, de son objectif : devenir un samouraï.

Pour développer les compétences des personnes de manière aussi systématique, trois choses sont nécessaires :

1. Je dois savoir quel est l'objectif global que je veux atteindre. J'ai donc besoin d'une vision de l'endroit où je veux aller.
2. Je dois savoir ce que je dois apprendre pour atteindre l'objectif que je vise - en d'autres termes, quels sont mes domaines d'apprentissage. Et :
3. J'ai besoin de connaître un moyen ou une méthode pour acquérir la compétence qui me fait encore défaut.

On retrouve exactement ces trois éléments dans le kata Toyota. Au-dessus de tout cela plane la vision de Toyota connue sous le nom d'étoile du Nord - l'image idéale à laquelle aspire l'entreprise. C'est de là que découle ce que l'on appelle le kata d'amélioration, à l'aide duquel Toyota veut faire en sorte que les processus se rapprochent de l'état idéal. Cette démarche est soutenue par le Coaching Kata, que Toyota utilise pour développer systématiquement les compétences de ses employés (en matière de résolution de problèmes) - en plusieurs petites étapes et projets qui vont tous dans le sens de l'image idéale.

Le kata d'amélioration

Le kata d'amélioration n'est pas une méthode lean, mais une routine de leadership qui peut être utilisée pour surmonter les défis. L'apprentissage et la pratique de cette routine indépendante de la tâche permettent d'instaurer une véritable culture de l'amélioration au fil du temps.

Le kata d'amélioration vise à se rapprocher d'un état cible étape par étape. Le chemin vers cet objectif n'est pas prédéterminé. Elle est plutôt déterminée étape par étape dans le cadre d'une procédure expérimentale. Les conditions préalables importantes pour cela sont une description exacte de l'état réel et de l'état cible. Les états cibles définis doivent encourager les employés à entrer dans leur zone d'apprentissage et à élargir ainsi leur zone de confort étape par étape. Pour ce faire, ils sont soutenus par les managers au moyen du kata de coaching.

De manière simplifiée, le kata d'amélioration se compose de quatre étapes (de travail) (figure 1) :

Première étape : Son objectif est de fournir une compréhension approximative de l'orientation du développement à long terme définie par la vision.

Deuxième étape : Il analyse et décrit la situation actuelle.

Troisième étape : De nouveaux états cibles y sont définis sur le chemin vers l'état cible. En outre, il détermine quels "obstacles" doivent être levés pour atteindre l'état cible. La maxime ici est la suivante : les états cibles définis doivent être

Coach de la propre personne

doivent être stimulants, mais réalisables. Et : il ne doit pas encore y avoir de solution connue pour les atteindre. Les employés doivent pénétrer dans un nouveau territoire. Étape 4 : Le processus PDCA (Plan, Do, Check, Act) est maintenant utilisé pour travailler étape par étape vers la réalisation de l'état cible. Cela signifie qu'après une planification initiale (action), les employés deviennent actifs. Ce faisant, ils vérifient régulièrement dans quelle mesure leur approche est axée sur les objectifs, avant de la transposer dans leurs actions quotidiennes, afin qu'elle devienne la nouvelle norme sur la base de laquelle de nouvelles améliorations sont apportées. Les managers accompagnent les employés dans ce processus (figure 2).

Le Kata du Coaching

Les managers ne sont donc pas des maîtres d'œuvre et des pionniers pour leurs employés. Ils sont avant tout des compagnons d'apprentissage et des coachs pour leurs employés. Ils les aident à développer et à pratiquer de nouvelles routines, également au moyen d'une procédure systématisée, le CoachingKata.

Elle est basée sur cinq questions que le manager pose de manière répétée à son mentoré (par exemple un chef de groupe qu'il a coaché) ou directement aux employés lors de réunions régulières.

Question 1 : Quel est l'état cible du processus ?

L'état cible doit être nommé et décrit à nouveau par le mentoré au début des séances de coaching (qu'il s'agisse d'une personne ou d'un groupe d'employés). L'objectif ici : l'état cible souhaité doit être intériorisé et le mentoré doit toujours en être conscient dans la suite du processus de coaching - pour ainsi dire comme une pierre de touche, par exemple, lors de l'évaluation de l'état actuel et des décisions possibles.

Question 2 : Quel est l'état actuel des choses ?

Moyens actuels : Quel est l'état d'avancement aujourd'hui - par exemple, après que les premières mesures ont été prises pour atteindre l'objectif ? Cette réflexion sur l'état actuel dans les sessions de coaching nécessite son enregistrement continu avec des chiffres ou sa représentation dans des diagrammes.

Question 3 : Qu'est-ce qui vous empêche d'atteindre l'état cible ?

Le mentoré doit déterminer quels sont les obstacles qui s'opposent encore à la réalisation de l'état cible, afin d'en déduire les champs d'action et d'apprentissage encore existants.

Question 4 : Quel est le prochain obstacle que vous allez aborder et donc quelle est la prochaine étape ?

Il s'agit ici pour le mentoré de planifier la suite de son action, par exemple en fonction de la pertinence des mesures possibles pour atteindre l'objectif ou des ressources et compétences disponibles. En même temps, un nouveau cycle PDCA est lancé. Question

5 : A quel moment pouvons-nous regarder ce que vous avez appris lors de la dernière étape ?

Cette question devrait susciter l'engagement nécessaire - au niveau de l'action et au niveau de l'apprentissage.

Toyota pratique depuis des décennies le processus de coaching décrit ci-dessus (figure 3), ainsi que les processus de gestion et de développement des employés, dans le but de développer la culture existante d'amélioration continue et de l'ancrer encore plus fermement dans l'ADN des employés et de l'organisation. Il s'agit d'une prise de conscience du fait que le besoin de changement dans les entreprises d'aujourd'hui est souvent si important et complexe qu'il est de plus en plus difficile de l'appréhender et de le gérer de manière descendante. Les employés doivent donc se développer dans le sens des auto-développeurs qui se reconnaissent,

• ce qu'il faut faire sur la base de l'état idéal souhaité,
• où ils ont encore un besoin de développement et peuvent le satisfaire eux-mêmes.

Prendre le temps

Pour développer cette compétence chez les employés, il faut du temps, de la patience et de l'attention aux détails ; en outre, les managers doivent avoir une image de soi correspondante. Ils doivent être conscients de

Les managers sont des facilitateurs d'apprentissage

Ils doivent notamment se considérer comme des coachs et des compagnons d'apprentissage pour leurs employés et être prêts à s'occuper intensivement de leurs employés et des processus de création de valeur selon la maxime "go and see" au lieu de "meet and mail" - et ce, de manière continue. C'est pourquoi une règle empirique chez Toyota est la suivante : il vaut mieux coacher pendant dix minutes une fois par jour que pendant une heure une fois par semaine.

Le coaching des employés exige un investissement en temps correspondant de la part des managers. Cela ressemble à une charge supplémentaire pour eux. En fait, cependant, le Kata Coaching conduit à un soulagement des managers à moyen terme. Plus les employés sont compétents et donc habitués à résoudre les problèmes de manière autonome, moins le manager est nécessaire en tant que soutien et "dépanneur". Plus les employés ont l'habitude d'identifier et de satisfaire leurs propres besoins d'apprentissage, moins le manager est nécessaire en tant que coach - du moins lorsqu'il s'agit de résoudre les problèmes qui surgissent dans le travail quotidien.