"Le Kaizen fonctionne comme un aimant à changement".

Introduit pour la première fois au Japon par le groupe Toyota après la fin de la Seconde Guerre mondiale, le Kaizen a depuis fertilisé la gestion des entreprises dans le monde entier et s'est établi dans de nombreuses industries. Selon Roland Stäheli, responsable de la formation à la Swissmem Academy, le Kaizen est également très répandu dans l'industrie suisse des mem : "Plus de 50 % gèrent selon cette philosophie, souvent au cœur du Lean Management au sens large. Ceux qui ne suivent pas cette direction aujourd'hui auront des difficultés à l'avenir".

Thomas Germann, PDG de werk14, confirme cette évaluation : "Sans Kaizen, nous ne serions pas là où nous sommes aujourd'hui". Germann a lancé le Kaizen il y a 16 ans, l'a adapté à l'entreprise et l'a mis en œuvre étape par étape avec tous les employés. Et il dit : "C'était une leçon avec un effet à long terme, pour ainsi dire. Nous en profitons tous les jours. D'une part, les performances ont été grandement améliorées et, d'autre part, cette façon de penser a également permis de poser de nouveaux jalons pour le développement des entreprises". Qu'est-ce que le professionnel chevronné du Kaizen entend par là ? Notre interview à Grünen-Sumiswald nous a permis de mieux comprendre la situation.

Monsieur Germann, vous considérez le Kaizen in werk14 comme faisant partie d'un "concept de gestion intégrale". Qu'est-ce que cela signifie concrètement ?

Thomas GermannNous parlons de concepts intégraux, car tous les aspects du produit fini sont inclus dans nos considérations. Notre gamme de services est très large. Elle va de la conception à l'optimisation des produits et de la fabrication à la production, l'assemblage et la logistique. Le client reçoit le produit optimal au prix optimal. C'est ainsi que nous accompagnons et soulageons les clients. Nous ne vendons pas de services individuels, mais plutôt des assemblages de produits finis. Nous pouvons poinçonner, mais nous ne sommes pas un pur atelier de poinçonnage. Nous tournons, mais nous ne sommes pas un pur atelier de tournage CNC. Non, werk14 agit en tant qu'entrepreneur général, qui couvre l'ensemble des besoins du client, en commençant par l'idée du produit. Il est idéal lorsque les clients viennent nous voir avant que la conception, les matériaux, les tolérances de fabrication, etc. ne soient définis. Nous pourrons alors faire valoir notre savoir-faire tout au long de la chaîne de valeur. Cela réussit grâce à une façon de penser et de procéder fondée sur le partenariat. Et elle crée une valeur ajoutée pour toutes les parties concernées - werk14, clients, fournisseurs, partenaires et autres. Nous continuons à développer ces partenariats de développement. Si nécessaire, les nouvelles technologies sont également apportées en interne.

Opérant de plus en plus dans des "partenariats à valeur ajoutée

... Oui, je peux donner deux exemples pour illustrer cela. Exemple 1 : il y a environ 18 mois, nous avons approfondi le partenariat à valeur ajoutée avec un client. Un produit est développé conjointement - dès sa conception. Cela profite au produit et réduit les coûts. Nous voulons renforcer cette approche dans les équipes interentreprises (clients, fournisseurs, werk14) en général pour valider les idées et développer des solutions. Exemple 2 : pour une autre entreprise, nous avons constitué une équipe (client, kaizen consultants et werk14) chargée d'examiner certains produits afin d'identifier les éléments à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée et d'éliminer les éléments de coût inutiles. Les éléments sans valeur ajoutée comprennent la logistique, le transport, la mise en place des outils, etc. Ils représentent environ deux tiers du produit. L'astuce : si vous parvenez à éliminer ou à accélérer les tâches sans valeur ajoutée, l'effet d'économie est d'autant plus important. De plus, le montant des capitaux nécessaires pour améliorer cette catégorie est faible. Alors : moins de papier, regrouper les technologies de l'information, harmoniser les logiciels, éviter le ping-pong postal, viser les canaux directs, etc. Nous nous efforçons actuellement d'initier de tels partenariats à valeur ajoutée avec nos meilleurs clients afin de réaliser en coopération des optimisations dans le sens du "gagnant-gagnant". Par conséquent, nous vérifions le potentiel de réduction de l'ensemble du processus. Nous voyons de grandes possibilités dans la formation d'équipes interentreprises.

Au fait, qu'est-ce qui vous a amené à Kaizen ?

C'est très simple : il y a 16 ans, lors d'une journée des fournisseurs, la société Griesser a présenté son concept Kaizen. J'ai tout de suite été séduit par le raisonnement qui se cache derrière.

Quels obstacles ont dû être surmontés lors de l'introduction ?

Nous avons décidé du Kaizen en quelques semaines, mais il a fallu deux à trois ans pour l'introduire. Comme nous manquions d'expérience, les obstacles étaient plus importants que prévu. Et parce que le Kaizen touche tout le monde, le patron doit montrer la voie. L'ordre, la qualité et les processus sont des éléments clés. Nous demandons toujours : Qu'est-ce qui a du sens, qu'est-ce qui n'en a pas ? Avec du bon sens et la bonne attitude, la mise en œuvre des décisions appropriées réussit sans faille. Mais il doit s'adapter à notre culture. C'est pourquoi nous n'utilisons pas ici, dans l'Emmental terre-à-terre, les termes japonais de Kaizen.

Comment les employés s'en sortent-ils ?

Au début, nous avons fait savoir à tout le monde que nous cherchions à réussir avec Kaizen, mais en aucun cas au détriment de la main-d'œuvre. Après la phase d'introduction, cette promesse a été consolidée parmi les employés parce qu'il a été reconnu que tout le monde était d'accord avec elle. Aujourd'hui, le Kaizen est pleinement accepté au sein de werk14. Nous ne pouvons plus imaginer de travailler autrement parce que quelque chose peut être déplacé ici. C'est souvent le "coup de pied" décisif pour les demandeurs d'emploi qui nous contactent. Grâce à Kaizen, nous pouvons embaucher des employés plus motivés et de meilleure qualité.

Quelle est l'importance de la certification SQS selon la norme ISO 9001 et du système de gestion dans ce cadre ?

Notre entreprise est certifiée depuis de nombreuses années. L'auditeur de la SQS veille délibérément à ce que nous atteignions notre objectif dans le respect des normes et de la simplicité. Les normes ISO sont en harmonie avec le Kaizen. Après tout, Kaizen repense toute l'entreprise. Et le système de gestion soutient le contrôle correct des processus. Le concept a du sens.

Comment le marché et l'environnement réagissent-ils ?

Notre politique commerciale trouve de plus en plus d'"adeptes". Mon travail de PDG consiste à en convaincre les clients dans le cadre de discussions directes. En fait, il est fascinant de s'améliorer constamment grâce à des considérations et des mesures simples. Le Kaizen est la clé. Nous profitons grandement de la direction que nous avons prise. Kaizen agit comme un aimant. Les clients potentiels viennent nous voir, l'examinent et envisagent éventuellement de recourir au Kaizen dans leurs activités. Mais des cadres d'autres industries viennent également. Récemment, des cadres d'une clinique psychiatrique sont venus nous rendre visite. En bref : le Kaizen permet des situations gagnantes pour tous. Les employés gagnent plus, les clients bénéficient de l'ensemble des services (qualité, prix, respect des délais de livraison), et les fournisseurs sont impliqués. Les avantages se font sentir tout au long de la chaîne de valeur.