Développer des équipes inter- et multinationales

Il y a quelques années encore, on parlait principalement d'équipe interculturelle ou multiculturelle lorsque des personnes de différentes cultures travaillaient dans un département d'une entreprise. Aujourd'hui, en revanche, les membres de l'équipe vivent et travaillent souvent aux quatre coins du monde. De plus, les équipes (de travail) fixes ont souvent été remplacées par des coopérations lâches et des groupes de projet temporaires. De ce fait, selon les déclarations des Cross-Cultural-Trainer Ulrike Fröhlich de Weil am Rhein les exigences en matière de développement d'équipe ont également changé. Alors qu'auparavant, on demandait en premier lieu des mesures de développement pour des équipes fixes sur un site, les participants travaillent aujourd'hui souvent dans différents pays. Au lieu d'une formation cross-culturelle destinée à rendre leurs collaborateurs germanophones aptes à faire des affaires avec le Japon, les entreprises prévoient donc par exemple une formation (en ligne) "à laquelle participent, outre les Allemands, les Suisses et les Autrichiens, des Japonais, des Coréens et des Américains", rapporte la propriétaire de l'entreprise de conseil Understanding Japan. De plus en plus souvent, des "partenaires de coopération tels que des clients, des fournisseurs ou des prestataires de services externes" participent également aux formations.

Équipes multinationales : un travail inhabituel pour beaucoup

La coopération transnationale, en grande partie numérique, pose également des problèmes. Certains membres de l'équipe se sentent dépassés par ce type de coopération, où l'on ne se rencontre que rarement, voire jamais, en personne, rapporte Sabine Machwürth, copropriétaire de la société de conseil Machwürth Team International (MTI), Visselhövede (voici un ancien article de cette entreprise). A juste titre, "car lorsque des personnes de cultures différentes, qui vivent en outre dans des pays différents, travaillent ensemble, le besoin de coordination augmente. De plus, la probabilité de malentendus augmente".

Cela donne parfois l'impression que les équipes multiculturelles sont en soi plus inefficaces. Selon la psychologue organisationnelle canadienne Nancy J. Adler, ce n'est pas le cas. Ses études ont montré que : Les équipes culturellement mixtes ont le potentiel d'être plus performantes que celles dont tous les participants ont le même bagage culturel ; en outre, les différents points de vue et approches débouchent souvent sur de meilleures solutions.

Le potentiel des équipes souvent sous-exploité

Or, ce potentiel n'est souvent pas exploité. Pour que cela se produise, il faut tout d'abord faire preuve de patience, explique Sabine Machwürth, car "il faut un certain temps pour qu'une équipe nouvellement formée coopère bien". Une première phase d'euphorie est généralement suivie d'une phase de désenchantement - la phase dite de storming. Les équipes inter- et multinationales ont souvent du mal à en sortir sans aide extérieure et à passer à la troisième phase de développement de l'équipe, dite de normalisation.

Les frictions dans la phase de storming résultent d'idées différentes sur la manière de travailler. Par exemple, des questions telles que

• "Dans quel ordre les tâches doivent-elles être effectuées ?",
• "Qui informe qui et quand ?
• "Comment les décisions sont-elles prises et communiquées ?" et
• "Comment gérons-nous les erreurs ou les problèmes ?"

Les réponses à ces questions varient considérablement d'une culture à l'autre. Lorsqu'il y a un manque de clarté à ce sujet dans une équipe, l'incertitude et la déception mutuelle sont souvent grandes. Selon Ulrike Fröhlich, cela est particulièrement vrai pour les équipes "dans lesquelles des personnes issues de cultures qui craignent les conflits, comme le Japon par exemple, doivent coopérer avec des personnes qui aiment plutôt les conflits, comme l'Allemagne".

Augmenter l'esprit d'équipe et la performance

Voici quelques conseils d'Ulrike Fröhlich et de Sabine Machwürth sur ce que les leaders et les membres d'une équipe doivent prendre en compte et faire pour que les équipes inter- ou multinationales atteignent finalement la phase de Performing, au cours de laquelle elles fournissent des performances de pointe.

1. Soyez curieux et apprenez à vous connaître personnellement. Parlez aussi de sujets privés avec vos partenaires de coopération. Trouver des points communs permet d'établir la confiance et la confiance est la base d'une bonne coopération.
2. Parlez des différences dans la manière de travailler. Il est important d'explorer et d'apprécier la manière de travailler de l'autre personne. En tant que chef d'équipe, organisez par exemple de brefs ateliers sur le thème "Connaître et apprécier d'autres manières de travailler".
3. N'oubliez pas qu'il n'y a pas une seule bonne façon de travailler.. Les personnes qui travaillent avec succès à l'échelle internationale acceptent généralement non seulement que l'on puisse accomplir des tâches de différentes manières, mais intègrent également des éléments de cette diversité dans leur style de travail. Elles deviennent ainsi plus aptes à coopérer et à faire preuve d'une plus grande flexibilité comportementale.
4. Soyez ouvert à de nouvelles approches et à la résolution de problèmes. Considérez la rencontre avec ce qui est nouveau pour vous comme une chance de sortir des sentiers battus.
5. Explorer comment bien communiquer en groupe. La communication, en particulier, est parfois très différente d'une culture à l'autre. Les Allemands, par exemple, sont connus pour aborder directement les sujets délicats, tandis que les Asiatiques de l'Est les abordent plutôt de manière détournée. C'est pourquoi tous les membres de l'équipe devraient savoir à quoi il faut faire attention dans l'autre culture, par exemple lorsqu'il s'agit de déléguer des tâches, de donner un feedback ou de classer des informations.

Auteur : La journaliste indépendante Ronja Siemens, Fribourg-en-Brisgau, est spécialisée dans les thèmes liés à l'emploi et à la carrière.