Qualifier les consultants internes pour leur travail

Le conseil interne est en plein essor à l'ère de la transformation numérique de l'économie. Et à juste titre ! En effet, plus les plans de changement ou les projets de transformation des entreprises sont importants et complexes, plus leur besoin de savoir-faire et de soutien pratique en matière de gestion du changement est grand - notamment pour la mise en œuvre de stratégies au niveau des départements et des processus. Dans le monde de VUKA, qui se caractérise par des changements rapides et une prévisibilité décroissante, ce besoin est souvent si important qu'il ne peut être satisfait par les seuls consultants externes.

De nombreuses grandes entreprises l'ont reconnu il y a quelques années et ont créé des services de conseil en interne - en partie pour des raisons de coûts, mais surtout pour avoir plus de compétences dans l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies en interne.

Misez sur votre propre compétence et votre confiance
Cette décision a été et reste sage, car les consultants internes présentent les avantages suivants par rapport aux consultants externes :

- Vous connaissez la culture, l'histoire et le fonctionnement de l'organisation.
- Vous n'avez pas besoin d'être formé au préalable.
- Ils sont ancrés dans l'organisation et disposent d'un réseau interne à l'entreprise.
- Ils sont toujours disponibles et accessibles en cas de problèmes aigus. Et :
- Ce sont des collègues avec lesquels les personnes concernées ont (souvent) plus de confiance qu'avec des étrangers.

Ces avantages sont inestimables, surtout lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre la stratégie dans les opérations quotidiennes, où de nombreux (apparemment) petits détails doivent être pris en compte.

Les moyennes entreprises le reconnaissent également de plus en plus. En revanche, les cabinets de conseil en gestion classiques considèrent encore souvent les consultants internes comme une concurrence malvenue et négligent le fait que les consultants internes ont d'autres atouts que les consultants externes - des atouts qui résident en grande partie dans le domaine du soutien à la mise en œuvre de la stratégie au niveau des divisions et des processus.

Un pas vers une "organisation apprenante
C'est pourquoi les consultants externes devraient effectivement aider les entreprises à mettre en place des consultations internes. Parce qu'ils sont un élément central dans le développement d'une entreprise vers une organisation apprenante.

Cependant, il est important de garder à l'esprit Toutes les consultations internes ne sont pas les mêmes. En effet, les consultants internes exercent différentes fonctions au sein de leur organisation. En termes simples, on peut distinguer trois groupes de consultants :

1. Les multiplicateurs de connaissances et les facilitateurs de mise en œuvre au niveau opérationnel,
2. Les consultants et les partisans du changement au niveau de la gestion de projet et de l'encadrement intermédiaire et
3. Consultant en stratégie (mise en œuvre) au niveau de la direction générale des entreprises.

Les groupes de consultants internes susmentionnés ont différentes fonctions dans les entreprises. Ils ont donc également besoin d'un profil différent. Les différences entre leurs tâches et donc les compétences requises pour eux sont brièvement décrites ci-dessous.

1. des multiplicateurs de connaissances et des facilitateurs de mise en œuvre au niveau opérationnel
Ce groupe de consultants est souvent composé d'employés d'entreprises qui, par exemple, ont suivi une formation technique ou commerciale et ont déjà acquis plusieurs années d'expérience professionnelle. Pendant cette période, ils ont démontré leurs compétences professionnelles. En outre, ils ont fait preuve d'une compétence supérieure à la moyenne pour traiter avec les gens et, dans certains cas, les diriger. C'est pourquoi leur employeur a décidé de les utiliser également comme consultants et accompagnateurs dans des projets de changement, où de grands groupes d'employés doivent souvent être qualifiés en peu de temps.

Les projets typiques dans lesquels ces consultants, qui exercent souvent leur fonction de consultant à temps partiel, sont impliqués sont l'introduction d'une équipe interservices et le travail de projet en production. Ou l'ancrage de la CIP ou la pensée légère dans l'organisation.

Les tâches principales de ces consultants dans le cadre des projets susmentionnés sont les suivantes

- pour fournir aux employés le savoir-faire dont ils auront besoin dans leur travail à partir de maintenant,
- les aider à appliquer ce savoir-faire dans leur travail quotidien et
- de conseiller leurs supérieurs, tels que les contremaîtres ou les chefs d'équipe, sur la qualification des employés et, dans certains cas, sur des questions de gestion.

Ces consultants sont généralement qualifiés pour leurs nouvelles tâches dans le cadre d'une formation compacte de formateurs ou de séminaires de formation des formateurs, dans lesquels le thème de la manière dont les gens réagissent aux changements et aux nouvelles exigences est également abordé.

2. des consultants et des partisans du changement au niveau de la gestion de projet et de l'encadrement intermédiaire
Ces consultants internes sont pour la plupart des employés ayant une formation universitaire et ayant déjà acquis une expérience de projet et de gestion. En plus d'une grande sensibilité dans leurs relations avec les gens, ils ont également montré qu'ils savaient où la résistance pouvait se manifester dans les projets. En outre, ils ont montré un talent particulier pour identifier et/ou résoudre des problèmes (potentiels) à un stade précoce. C'est pourquoi leur employeur a décidé de les utiliser à partir de ce moment comme consultants et accompagnateurs de changement pour les gestionnaires au niveau des départements et des divisions et pour les chefs de projet, en particulier au niveau de l'atelier, dans le cadre de projets qui modifient également la culture d'entreprise.

Sur le plan organisationnel, ces consultants se trouvent généralement dans le département des ressources humaines ou de la formation. Les projets typiques dans lesquels ils sont impliqués sont l'introduction d'un nouveau système de gestion dans l'organisation ou des projets visant à modifier la coopération (interdivisionnelle et interfonctionnelle) de telle sorte que l'agilité de l'entreprise augmente. Les tâches principales de ces consultants sont les suivantes,

- pour soutenir les responsables de départements ou de divisions et les chefs de projets en tant qu'impulsion et conseiller dans la mise en œuvre des objectifs,
- faire office de facilitateurs lors d'ateliers et de réunions au niveau des divisions et des départements, et
- d'intervenir en tant que modérateur en cas de conflit.

Ces consultants sont généralement qualifiés pour leurs tâches par le biais d'une formation de consultant en organisation ou de coach d'entreprise, dans laquelle, entre autres, le thème "Comment fonctionnent les systèmes sociaux ? Il s'agit notamment du thème "Comment fonctionnent les systèmes sociaux", ainsi que du thème de la gestion du changement - tant au niveau organisationnel que personnel.

3. des consultants en stratégie (mise en œuvre) au niveau de la direction générale
Ces consultants sont généralement diplômés d'une université de premier plan et ont souvent suivi une formation de MBA ou un programme de gestion générale dans une école de commerce de renommée internationale. En outre, avant de devenir consultant interne, ils ont souvent travaillé pendant plusieurs années comme consultant en stratégie dans un grand cabinet de conseil en gestion actif au niveau international. Leur savoir-faire professionnel est donc excellent. Ils ont également une bonne expérience de la gestion de projets. Et lorsqu'il s'agit de gestion du changement, ils disposent généralement non seulement d'un savoir-faire théorique très solide, mais aussi d'une expérience pratique.

Leurs principales responsabilités dans les grandes entreprises où ils travaillent le plus souvent sont généralement les suivantes

- soutenir la direction générale dans le développement de la stratégie et du modèle commercial de l'entreprise,
- concevoir les concepts nécessaires à la mise en œuvre des décisions stratégiques dans l'organisation (entière),
- soutenir les cadres supérieurs et les dirigeants dans la mise en œuvre de la stratégie dans leur domaine
- pour contrôler l'ensemble du projet.

Dans ce contexte, la prise en charge de ces tâches est souvent considérée par la direction de l'entreprise et par les consultants eux-mêmes comme une étape intermédiaire pour la prise en charge d'une fonction de direction générale.

Les projets typiques dans lesquels ces consultants sont impliqués sont, par exemple, la fusion de deux entreprises. Ou encore la transformation numérique des entreprises et le développement et la mise en œuvre de nouveaux modèles commerciaux. Ou l'introduction d'un nouveau système de gestion à l'échelle de l'entreprise.

En fonction de leurs tâches et de leur expérience antérieure, la qualification de ces consultants vise généralement à leur fournir le savoir-faire nécessaire pour planifier, gérer et évaluer des projets complexes et stratégiques dans les entreprises ; en outre, à leur donner les outils nécessaires pour contrôler les processus de changement de manière à ce que l'entreprise atteigne ses objectifs (de développement). Parmi les exemples figurent des outils de gestion tels que le tableau de bord équilibré et les objectifs et résultats clés (OKR), ainsi que des systèmes de gestion tels que le CIP, le Lean Management et Hoshin Kanri.

Lors de la transmission de ce savoir-faire en matière de gestion, le thème de la gestion du changement joue également un rôle important - mais principalement en ce qui concerne les interactions qui ont lieu au cours du développement d'une entreprise.

- dans l'organisation elle-même (par exemple, en termes d'objectifs poursuivis), et
- dans la relation de l'entreprise avec son environnement (par exemple, en ce qui concerne les marchés) doit être prise en compte.

Il existe une demande croissante dans les entreprises pour les trois groupes de consultants internes mentionnés ci-dessus. Toutefois, lors de leur sélection et de leur qualification, il est important de distinguer précisément à quel groupe de consultants susmentionné les candidats appartiennent. Dans le cas contraire, leurs qualifications ne seront pas notées et leurs actions n'auront pas l'effet souhaité.