Hoshin Kanri

Ia même chose se produit tout le temps dans les entreprises : La direction générale décide d'une nouvelle stratégie et toutes les personnes impliquées sont enthousiastes. Mais la mise en œuvre commence et, après un certain temps, la direction de l'entreprise se rend compte avec frustration : Malheureusement, la nouvelle stratégie ne produit pas l'effet souhaité - non pas parce qu'elle était mauvaise ou erronée, mais parce que

• les dirigeants (et leurs employés) ne soutiennent la stratégie que de manière conditionnelle,
• les employés ne savent pas sur quels objectifs ils doivent concentrer leurs activités,
• ils n'ont pas les compétences nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie dans leur travail quotidien, et
• La pensée en silo domine dans les départements et les divisions, et ils produisent donc des "solutions isolées".

renforcer les compétences

Ces faiblesses dans la planification et la mise en œuvre de la stratégie doivent être évitées dans le cadre de la collaboration avec Hoshin Kanri

• sont impliqués dans le processus d'élaboration de la stratégie et de planification de la mise en œuvre,
• Définition des objectifs dits de "percée" ou de "percée

Éviter les faiblesses dans la mise en œuvre

• sur lequel toute l'organisation concentre son énergie,
• il existe une coordination transversale des objectifs (détaillés) et des plans d'action entre les divisions et les départements
• les employés reçoivent la compétence nécessaire pour améliorer successivement leurs propres performances. L'objectif primordial de ce système de gestion, également connu sous le nom de déploiement de politiques, est de développer les compétences (de leadership) de l'organisation et de créer la culture et la structure nécessaires pour que l'entreprise puisse fonctionner avec succès sur le marché à long terme.

Surmonter la pensée en silo Dans Hoshin Kanri, le cycle PDCA connu sous le nom de Lean Management et Lean Production joue un rôle clé. Cela signifie que le processus Hoshin comporte quatre phases : 

• Plan (se mettre d'accord sur les objectifs et les mesures),
• Do (donner du pouvoir aux employés et aux dirigeants),
• Vérifier (rendre le développement visible et le contrôler) et
• Agir (institutionnaliser Hoshin Kanri).

Hoshin Kanri se distingue des autres systèmes de gestion en ce que la direction générale développe la vision avec tous les cadres de niveau supérieur. Il en va de même pour les objectifs de percée découlant de la vision et de la stratégie de l'entreprise, sur lesquels celle-ci concentrera ses activités au cours des trois à cinq prochaines années. Ils sont également élaborés par les cadres supérieurs et les cadres (supérieurs) dans le cadre de réunions dites "ciblées". À partir des objectifs de percée, la direction générale détermine ensuite les objectifs annuels de hoshin, qui sont les jalons sur la voie de la réalisation des objectifs de percée, là encore avec le deuxième niveau de direction.

Les mesures s'articulent autour

Une fois que les objectifs de Hoshin ont été fixés, ils sont transmis aux niveaux suivants, comme dans la gestion par objectifs. Toutefois, une différence essentielle entre Hoshin Kanri et la gestion par objectifs est qu'une fois les objectifs définis et les plans élaborés, il y a une coordination transversale entre les départements, les groupes et les équipes.

Réunions ciblées entre gestionnaires

Cette coordination s'effectue dans le cadre d'un processus dit de "catchball". Cela signifie que lors des réunions d'objectifs, tous les participants ont la possibilité, comme dans un jeu de balle, de "lancer" d'abord des idées avant de parvenir à un accord sur les objectifs, les mesures et les chiffres clés. Idéalement, ce processus implique chaque employé.

Accroître les compétences en matière de leadership

Dans de nombreuses entreprises, la planification est faite avec diligence, mais lorsqu'il s'agit de la mise en œuvre, il se passe peu de choses - entre autres parce que les employés manquent de compétences importantes. Un autre défaut fréquent est que les objectifs ne sont pas suffisamment intégrés dans le travail quotidien et la routine de direction. C'est pourquoi Hoshin Kanri accorde une attention particulière au développement des compétences (de leadership) nécessaires pour atteindre des objectifs ambitieux. Pour ce faire, le développement du leadership est généralement basé sur le modèle de développement du leadership Lean. Elle distingue quatre niveaux de développement des compétences :

Étape 1 : Se développer en tant que manager. Cette démarche repose sur l'hypothèse qu'à l'avenir, l'une des compétences essentielles des gestionnaires sera de réfléchir à leur propre comportement et à leurs actions et d'améliorer systématiquement leurs propres performances.

Niveau 2 : Encadrement et développement d'autres personnes. Le deuxième niveau de compétence consiste en la capacité à développer d'autres personnes en tant que leader de manière à ce qu'elles acquièrent à leur tour la compétence nécessaire pour réfléchir à leur comportement et à leurs actions et pour lancer leurs propres processus d'apprentissage.

Niveau 3 : soutenir le processus d'amélioration quotidien (Kaizen). Il s'agit d'aligner des groupes de personnes (équipes, départements, divisions) dans une direction et d'assurer le processus d'amélioration continue. Étape 4 : Créer une vision et aligner les objectifs. La dernière étape du développement consiste à surmonter la "pensée en silo" et à aligner toutes les activités pour atteindre les objectifs généraux de l'entreprise.

Donner des outils aux employés

Une autre caractéristique de Hoshin Kanri est que les employés reçoivent des outils pour mettre en œuvre des améliorations révolutionnaires en parallèle de leurs activités quotidiennes. L'un de ces outils est le rapport A3. Ils remontent à l'ingénieur industriel Joseph M. Juran. Il y a environ 60 ans, il a recommandé aux cadres supérieurs japonais de présenter des solutions aux problèmes et des stratégies sur une feuille de papier.

Un rapport A3 est destiné à rendre le processus de résolution de problèmes transparent - entre autres choses, afin de développer la compétence des employés (seuls ou en équipe) à résoudre les problèmes de manière indépendante. Un rapport A3 reflète le processus de réflexion sur la résolution des problèmes, pour ainsi dire.

Installer des processus stables La gestion de l'atelier joue un rôle central, en particulier dans la phase de contrôle Hoshin Kanri. En effet, l'une des maximes d'Hoshin Kanri est la suivante : au lieu de s'occuper de tâches administratives, les dirigeants devraient se préoccuper des processus de création de valeur : "Allez voir" au lieu de "Rendez-vous et envoyez". La présence régulière des gestionnaires dans les domaines créateurs de valeur et leur attention aux écarts par rapport à la norme permettront d'accélérer les décisions. En outre, les employés sont progressivement transformés en gestionnaires de l'amélioration qui identifient et résolvent les problèmes par eux-mêmes.

Un objectif primordial est ici : Des processus stables doivent être mis en place dans l'organisation pour garantir que les résultats prévus sont atteints, quelle que soit la chance. Cela signifie que les processus sont normalisés. La normalisation est considérée comme un processus continu. Par conséquent, il existe également un processus normalisé de résolution des problèmes qui est déclenché en cas de déviations (des objectifs).

Gérer le processus de développement La communication nécessaire à cet effet s'effectue en grande partie dans le cadre de la gestion quotidienne. Lors des réunions quotidiennes de l'atelier, les employés se concentrent sur les objectifs Hoshin en discutant des performances de la veille et des objectifs de la journée en cours. Les niveaux supérieurs (par exemple, les directeurs d'usine et de groupe) se réunissent également régulièrement pour suivre l'état d'avancement de la réalisation des objectifs de Hoshin.

Outre les méthodes d'examen traditionnelles, Hoshin Kanri connaît également le "diagnostic du président". Il est appelé ainsi parce qu'il implique que la direction générale visite personnellement les sites, les usines et les divisions pour évaluer leur "aptitude". Dans le Diagnostic du Président, la progression de l'entreprise est analysée sur la base de onze critères : Gestion, gestion financière, ressources humaines, gestion de la chaîne d'approvisionnement, informatique, qualité, ventes et marketing, ingénierie, fabrication, maintenance et matériaux et logistique.

Rendre la résolution des problèmes transparente

Le diagnostic du président comprend les trois étapes suivantes :

• Auto-diagnostic par les zones ou les équipes Hoshin,
• Présidents Diagnostic par la direction générale et
• Reconnaissance de la réalisation des objectifs par la direction générale.

Sécuriser les résultats obtenus grâce à la normalisation

Chez Hoshin Kanri, l'accent est mis sur l'obtention des résultats obtenus grâce à la normalisation et sur le lancement d'activités de suivi dans la phase d'action afin d'améliorer encore les processus. Dans ce contexte, la normalisation signifie que les processus qui créent de la valeur pour le client peuvent être répétés à tout moment - indépendamment des personnes, du temps et du lieu. On distingue plusieurs niveaux de normalisation des processus - selon qu'ils concernent des activités simples ou des procédures et processus complexes.

Après la normalisation, le Kaizen peut être introduit. Sur la base du cycle PDCA, le kaizen signifie l'amélioration continue, étape par étape, du travail standardisé. Le Kaizen vise à maintenir le système en vie, pour ainsi dire, dans la vie quotidienne de l'entreprise en stimulant l'amélioration continue et les processus d'apprentissage associés.

Institutionnalisation de la pensée rationnelle L'institutionnalisation ultime d'Hoshin Kanri et de la pensée rationnelle a lieu dans le cadre du développement du leadership. C'est pourquoi Hoshin Kanri examine aussi régulièrement l'évolution des compétences des dirigeants. Les questions clés de l'examen sont basées sur le modèle de développement du leadership Lean :

• Comment les dirigeants eux-mêmes se sont-ils développés ?
• Dans quelle mesure ont-ils développé les autres ?
• Pratiquent-ils le kaizen au quotidien ? Et :
• Conduisent-ils leurs équipes vers les objectifs stratégiques ?

Il est également important pour l'institutionnalisation d'Hoshin Kanri que la planification de la succession soit basée sur le modèle de développement du leadership allégé afin de s'assurer que tous les nouveaux dirigeants ont intériorisé les compétences de réflexion et de leadership allégés nécessaires pour développer la culture de l'amélioration continue.