La gestion des risques par rapport aux "personnes

L'identification et l'évaluation des risques sont deux sous-processus importants dont s'occupent toutes les personnes chargées de la gestion des risques dans les entreprises. Sur cette base, ils peuvent faire des recommandations à la direction pour savoir si un ou plusieurs risques se situent dans les limites de tolérance et comment réagir afin de réduire la probabilité d'occurrence et/ou les dommages potentiels à un niveau acceptable.

Cependant, il existe des "obstacles cognitifs" considérables dans les différentes étapes du processus, comme des menaces évidentes qui ne reçoivent pas l'attention nécessaire (par exemple, le danger des cyberattaques, la dépendance vis-à-vis des fournisseurs de pétrole et d'électricité). Au lieu de cela, beaucoup d'énergie est souvent consacrée à l'identification et à l'évaluation des "cygnes noirs", qui par définition ne sont pas prévisibles (cf. Wu cker, 2018). Cette contradiction apparente ne peut pas être expliquée de manière rationnelle, mais réside plutôt dans la manière dont les gens perçoivent les risques.

Des scénarios faussés
Outre tout le savoir-faire technique, une chose est sûre : un gestionnaire de risques moderne doit être capable de comprendre pourquoi les gens (sur)réagissent à certains risques tout en ignorant d'autres qui sont objectivement plus importants. Comprendre et influencer ce comportement humain est généralement plus important pour une gestion efficace des risques que l'application de méthodes d'évaluation avancées. Lorsqu'ils procèdent à une évaluation critique des risques, les décideurs s'appuient souvent sur une combinaison de données, de connaissances et d'expérience. Que ce soit consciemment ou non, le cerveau s'appuie sur des préjugés psychologiques inconscients. Dans le développement humain, ces derniers ont servi de mécanisme de protection et sont devenus essentiels à la survie. Dans le monde complexe d'aujourd'hui, de tels préjugés, s'ils ne sont pas activement gérés, peuvent eux-mêmes devenir un risque pour les entreprises.

Si les risques semblent plus ou moins vrais qu'ils ne le sont en réalité, cela peut être le signe de biais cognitifs. Ces derniers influencent l'évaluation des risques et ont donc un impact significatif sur la création et l'évaluation des scénarios de risques dans les entreprises. À leur tour, les scénarios biaisés peuvent amener les décideurs à prendre des décisions sous-optimales, voire fatales, dans l'incertitude. Le nombre de scénarios de risques cognitifs et spécifiques à des groupes connus à ce jour a considérablement augmenté.

Les effets de biais sont énormes - selon la source, ils sont bien supérieurs à 100 (cf. par exemple Shefrin, 2016). Une proportion importante de ces derniers jouent également un rôle important dans le processus de gestion des risques. Toutefois, dans la pratique, on ne se préoccupe guère de savoir si nombre de ces effets sont connus. La figure 1 résume certains des principaux effets de distorsion du point de vue des auteurs.

Différentes stratégies
L'un des biais cognitifs les plus répandus est l'heuristique de disponibilité. Dans le contexte de l'identification des risques, cela signifie que les décideurs se concentrent sur les risques évidents qui leur viennent à l'esprit en premier lieu. Si les participants aux ateliers sur les risques ont eu une expérience récente d'un risque, ces risques sont plus présents (disponibles) que d'autres et sont donc souvent classés comme plus pertinents. En outre, la présence dans les médias de certains événements à forte charge émotionnelle peut avoir une influence majeure sur la sélection des risques et détourner l'attention des événements peu spectaculaires à fort potentiel de perte.

L'actualisation hyperbolique fonctionne dans les situations où les décideurs doivent choisir entre les avantages à court terme et les objectifs à long terme. Des incitations telles que les rapports trimestriels conduisent souvent à donner la priorité aux chiffres financiers à court terme (cf. Wu cker, 2018). En conséquence, les décisions en suspens sont reportées ou des investissements judicieux qui affectent les performances financières à court terme ne sont pas réalisés. Il existe également un risque que d'importantes mesures de gestion des risques, qui immobilisent les ressources et n'ont un effet qu'à long terme, soient reportées.

Il convient de mentionner tout particulièrement les situations de groupe telles que les réunions de gestion, dans lesquelles les effets d'ancrage et les préjugés de l'autorité peuvent avoir une influence significative sur les opinions des membres. Les différences culturelles dans la composition des groupes jouent également un rôle décisif dans de telles situations. D'une part, il est concevable que les convictions personnelles de vouloir un consensus soient adaptées au président, ou d'autre part qu'un poids plus important soit donné aux informations présentées au début (cf. Montibeller & von Winterfeldt, 2015).

La question se pose maintenant de savoir comment réduire ces distorsions dans la pratique. Différentes stratégies existent à cet effet, qui sont plus ou moins prometteuses selon la culture d'entreprise dans laquelle elles sont pratiquées. D'un point de vue générique, les étapes énumérées dans la figure 2 représentent des mesures initiales pour des décisions plus exemptes de distorsions et fondées sur le risque. À cet égard, il semble important de suivre les stratégies même dans des conditions émotionnelles "chaudes", c'est-à-dire dans un environnement turbulent ou dans des situations où le temps presse.

Afin d'éviter les distorsions de la pensée de groupe mentionnées ci-dessus, il est important de tenir compte des facteurs contextuels et d'adapter les processus en conséquence. Par exemple, la diversité d'un comité favorise les débats structurés et les divergences d'opinion constructives. La taille de cinq à huit participants évite de se cacher dans le groupe et permet à tous les membres d'exprimer leurs opinions avant qu'une évaluation et une sélection ne soient faites.

prendre des décisions
Les sondages d'opinion anonymes effectués au début des réunions de groupe contribuent également à générer des opinions plus véridiques sur les risques. Les données recueillies permettent de prendre des décisions moins influencées par les biais susmentionnés (cf. Montibeller & von Winterfeldt, 2015). Enfin, afin d'empêcher la conformité au sein du groupe, il peut être utile de désigner un membre du groupe qui, dans le sens d'un contrepoids critique, remet en question toutes les décisions d'une manière objectivement justifiée.

Les progrès technologiques, les données qui en résultent et les méthodes d'analyse améliorées permettent une analyse des risques élargie. Cela comprend, par exemple, une meilleure identification des tendances, une évaluation plus précise des risques et la mise en place d'un système complet d'alerte précoce (cf. Romei ke, 2017). Toutefois, cela ne rend pas le processus décisionnel des entreprises plus objectif en soi, car le décideur est en fin de compte toujours aussi susceptible de subir des distorsions, quelle que soit la méthode utilisée.

Trouver des solutions objectives
Cela est dû au fait que les modèles sous-jacents sont créés par les humains eux-mêmes. En outre, l'interprétation des données sur lesquelles se fondent les décisions relatives aux risques critiques est sujette à de nombreux biais potentiels (par exemple, biais de confirmation ou con servatisme). Enfin, les données sur les risques sont souvent de mauvaise qualité, c'est pourquoi les personnes jouent un rôle central dans leur sélection et leur préparation.

La question n'est pas de savoir s'il existe des distorsions psycho-logiques* dans la gestion des risques, mais comment les identifier et les réduire efficacement. L'identification et la compréhension concrètes du facteur de risque humain sont ici d'une importance décisive. Ce n'est que lorsque les décideurs individuels eux-mêmes reconnaissent les distorsions qu'il devient clair où une entreprise est en danger. Grâce à ces connaissances, des mesures efficaces peuvent alors être mises en œuvre pour réduire les distorsions afin de prévenir les crises ou du moins de réduire les dommages qu'elles provoquent.