La gestion des risques dans les organisations agiles

La vitesse et la dynamique dont il est question font référence aux besoins fréquemment changeants des clients, des parties prenantes, etc. Afin de résister à la concurrence en ce qui concerne les nouveaux produits/services, l'efficacité et les augmentations de qualité, les processus commerciaux doivent être adaptés en plus des nouveaux modèles commerciaux.

Orientation classique du processus
Les organisations hiérarchiques et fonctionnelles qui ont un grand besoin de coordination et d'approbation sont de moins en moins adaptées à cette tâche. Les processus décisionnels ne sont plus suffisamment rapides et efficaces pour réagir de manière appropriée aux défis dynamiques. Par conséquent, les approches agiles sont de plus en plus utilisées pour le développement organisationnel ainsi que pour les processus de changement au niveau des départements et de l'entreprise. La norme relative aux systèmes de gestion de la qualité a également reconnu que ces défis peuvent être relevés plus facilement grâce à l'orientation dite de processus. Dès 2000, elle a recommandé que l'orientation des processus soit appliquée "dans la mesure du possible". Une vingtaine d'années plus tard, il s'agit d'un principe de base supposé (1) et, au moins au chapitre 5.1.2, d'une exigence explicite.

Dans le cadre de l'orientation classique des processus, l'accent est mis sur les processus transversaux/divisionnaires. Elles sont définies de bout en bout, c'est-à-dire depuis l'initiation de la commande du client jusqu'à la facture payée. La responsabilité de la gestion par les propriétaires du processus est également attribuée au processus. De cette manière, un propriétaire de processus est en mesure de réagir rapidement aux nouvelles exigences et d'adapter le processus attribué sans avoir à obtenir d'autres autorisations officielles de la ligne.

Néanmoins, les organisations de processus - à l'exception de quelques industries comme l'industrie automobile et l'automatisation - n'ont pas pu s'établir de manière égale. Bien que les entreprises rédigent des cartes de processus avec des processus commerciaux horizontaux et désignent les propriétaires des processus, les développements et les décisions sont encore principalement pris verticalement en fonction des circonstances fonctionnelles.

Orientation vers les processus agiles
Les entreprises agiles, par analogie avec l'orientation des processus de la gestion de la qualité, alignent également leur stratégie sur les clients et s'efforcent d'en tirer le plus grand bénéfice possible. Cela signifie qu'ils considèrent l'entreprise du point de vue du client dans tous les domaines. En pratique, les organisations agiles développent des structures de type réseau ou amènent l'organisation des processus ainsi que les équipes de processus dans la direction du client avec l'aide d'équipes interdisciplinaires. Et parce que l'organisation fonctionnelle ne crée pas directement de valeur, elle est susceptible d'être inférieure à des modèles tels que l'EFQM (et l'approche "enabler-résultats").

Les avantages sont manifestement évidents. Les membres de l'équipe n'ont pas à se familiariser avec les différents domaines, mais les experts des différentes directions peuvent traiter les connaissances pertinentes de manière plus globale. Ils sont mis au défi de penser d'une manière nouvelle, ce qui signifie que les idées et les processus de pensée pour les problèmes individuels sont compris de manière plus globale et sont également transférés culturellement dans l'organisation. Cela renforce en fin de compte l'identification et l'engagement au sein d'une entreprise et constitue la pierre angulaire d'un changement durable. L'orientation vers les processus n'est donc pas en contradiction avec les approches et méthodes agiles.

L'homme et le processus
La différence qui fait que l'application de l'orientation processus avec des équipes interdisciplinaires aura plus de chances à l'avenir est qu'avec la décision de numériser, des approches agiles du changement deviendront nécessaires. L'approche agile part du principe que la qualité ne dépend pas des processus, mais d'un facteur supérieur : les personnes. Inversement, cela signifie également que les personnes et non les processus (seuls) sont donc un facteur de qualité, et cela les amène au centre. Cette action conduit inévitablement à l'affirmation, qui fait encore défaut actuellement, des équipes interdisciplinaires et de l'orientation des processus.

Il convient également de noter que ce changement doit être formellement ancré dans l'entreprise, indépendamment de la gestion de la qualité ou des méthodes agiles. Une gouvernance cohérente peut définir des règles et des lignes directrices pertinentes (politique de qualité, manifeste agile, principes d'allégement, etc.) Grâce à une gestion cohérente des risques, l'établissement d'une orientation vers les processus vivants peut être renforcé et les risques connexes peuvent être surveillés et contrôlés.

Enfin, il convient de noter que chaque entreprise dispose de processus dynamiques qui doivent être fréquemment remaniés et de processus qui doivent fonctionner de manière aussi stable que possible sur une certaine période de temps. Lors du choix d'une méthode, il est important de se rappeler que les méthodes agiles sont particulièrement adaptées aux processus qui doivent répondre à des exigences complexes et dynamiques - mais moins aux processus ayant des exigences élevées en matière de correction et de conformité. Ces changements n'ont pratiquement aucun effet sur la carte du processus. En supposant que la carte des processus n'est pas documentée de manière trop détaillée, la représentation des processus de création de valeur (prestation de services, client ou processus d'innovation) reste inchangée. Seule la représentation sous-jacente de la manière dont ces activités doivent être menées, ou la nature des actions, est hautement dynamique en raison du changement. Et c'est pourquoi les méthodes agiles et conventionnelles peuvent être combinées à travers différents processus à des degrés et des degrés variables.

Penser et agir en fonction des risques
La norme ISO 9001:2015 actuelle pour les systèmes de gestion de la qualité vient à peine de rattraper son retard en termes d'approches de gestion des entreprises avec la dernière révision et aborde désormais aussi explicitement le thème de la réflexion et de l'action fondées sur le risque. Toutefois, elle laisse à juste titre les champs d'action pertinents aux entreprises.

Le risque est l'effet de l'incertitude et de l'insécurité. La décision de la direction d'une entreprise de "passer au numérique" à l'avenir suscite déjà chez beaucoup de gens des incertitudes et des questions existentielles. Même les cadres aux noms inhabituels tels que Scrum, LeSS, SAfE, etc. issus du développement de logiciels "lointains" qui ont été récemment appliqués pour ce changement sonnent aussi inhabituels que leurs approches peuvent paraître. Il est compréhensible que la question se pose de savoir si ces approches tiennent compte du point important que constitue la prise en compte des risques/opportunités ou des autres effets qu'elles ont sur les éléments du système de gestion.

La gestion agile des risques est vécue à travers un processus continu de gestion des risques. À cette fin, des mesures et des examens sont intégrés au cours de la mise en œuvre grâce à l'apprentissage continu des échecs et des succès, et ceux-ci créent un espace de confiance et d'ouverture.

Il existe plusieurs exemples dans Agile de gestion efficace des risques. La base est ici aussi le manifeste agile. En s'attaquant ouvertement et courageusement aux obstacles de toutes sortes (entraves), les risques sont abordés ensemble dans la méthode Scrum, par exemple. Des changements, tant organisationnels que liés à la performance ou au produit, sont souhaités. Inversement, cela signifie aussi qu'un avenir trop précisément planifié est un grand risque. Au lieu de cela, le travail est effectué en peu de temps (sprints) et on peut réagir aux changements à un stade précoce. Les souhaits des clients sont pris en compte en les considérant au moment nécessaire lors de la mise en œuvre. Ainsi, la hiérarchisation des exigences en fonction de leur importance est maintenue.

Lors de la mise en œuvre d'un projet, les "obstacles" qui représentent un risque surgissent toujours. Ceux-ci sont d'abord collectés et rendus transparents sur des panneaux. Vous y trouverez, par exemple, les problèmes interpersonnels et les obstacles organisationnels qui surviennent au cours de la collaboration et qui représentent un risque pour la réalisation des objectifs. Grâce à la discussion (histoires d'utilisateurs), l'équipe crée une compréhension commune pour chacun et pour tout ce qui est concerné. Car ce n'est qu'à travers les images de tous les participants que le système à plusieurs niveaux devient réaliste. Le ScrumMaster, en tant que Primus inter pa-res dans l'équipe, a également pour tâche de s'attaquer à ces obstacles dans tous les domaines et d'exiger de manière positive une culture du changement à tous les niveaux. L'essentiel, cependant, est et reste que ce retour d'information n'a pas lieu une seule fois, mais de manière continue jusqu'à la fin.

La question du "pourquoi
Le manifeste agile présenté dans le numéro précédent pourrait donner l'impression que les questions de qualité telles que les processus, les outils et les documents deviennent moins importantes en raison de tous les critères souples. De même, l'impression inverse pourrait se faire jour, à savoir qu'en raison de possibilités d'évaluation sans précédent, les décisions sont prises sur la base de chiffres, de données et de faits de telle sorte que les aspects non contraignants sont totalement ignorés. Il est certain que ces deux risques potentiels ne sont pas infondés. Mais les approches suivantes dans les projets agiles contrecarrent cette tendance : aussi forte que soit la focalisation sur le temps rapide, aussi forte que soit la culture axée sur la valeur, elle est vécue dans les projets agiles. Pour l'apprentissage continu à partir des échecs et des succès, les rituels et les examens sont intégrés même pendant la mise en œuvre, et ils créent un espace de confiance et d'ouverture. Une autre différence par rapport aux examens précédents est que l'accent n'est pas mis sur "ce qui a fonctionné/ce qui n'a pas fonctionné", mais sur la question "pourquoi cela fonctionne-t-il/ pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas ?

Avec ces explications, il devient évident qu'en plus des risques connus en matière de protection des données, la culture est l'un des principaux risques pour l'agilité de l'entreprise. Par conséquent, il ne suffit pas que la direction veuille suivre le rythme du changement et appliquer de nouvelles approches à cette fin. Pour les modes de traitement susmentionnés, il faut également une nouvelle culture (du risque), qui doit être systématiquement planifiée et dont le changement doit être mesuré et contrôlé en fonction de son efficacité. La planification devrait créer une compréhension commune de l'appétit pour le risque au niveau de la direction. Combien de risques la direction veut-elle prendre sur la voie du changement ? Quelles limites de risque (carte thermique) faut-il envisager ? Ce n'est qu'une fois ces réponses données qu'il sera possible de planifier les mesures de sensibilisation des employés qui seront ciblées. Et ce n'est qu'après l'introduction de ces mesures de sensibilisation que l'on pourra adopter l'attitude correspondante des employés.

Si l'on aborde le thème des risques avec cette approche systématique, on rend justice à la revendication des exigences standard et des principes de gestion de la qualité que sont "l'adéquation" et "la réflexion/action basée sur le risque et l'opportunité". Si l'on considère cette opportunité avec incertitude, scepticisme ou même incrédulité et que l'on ne l'envisage donc pas pour l'entreprise, cela peut, à l'inverse, représenter un risque stratégiquement plus important en ce qui concerne le succès futur de l'entreprise.