La gestion de la qualité en pratique - pas un tigre de papier

Kes hôpitaux d'Anton sont notoirement de grandes organisations. En outre, ils font l'objet de divers groupes d'intérêt.

Ce n'est pas une coïncidence : les hôpitaux centraux tels que l'hôpital cantonal de Saint-Gall (KSSG) sont un facteur économique important pour toute une région. Aujourd'hui, le KSSG est un conglomérat de différents bâtiments, une ville dans la ville, pour ainsi dire, une organisation comptant plus de 5 000 employés. Cela en fait l'un des plus grands hôpitaux de Suisse. Sous la direction, l'organisation est divisée en dix départements. L'un d'entre eux est le département des opérations et des infrastructures. Cela comprend tous les services de restauration, l'entretien ménager et les terrains, la logistique, la technologie médicale, la technologie (services des bâtiments) et le service central de stérilisation (CSSD).

Un beau travail

Une organisation aussi importante que l'hôpital cantonal de Saint-Gall doit régulièrement se demander quels processus - en plus des compétences de base dans le domaine médical - elle souhaite conserver en interne et lesquels doivent être achetés à l'extérieur. Cela s'explique par l'augmentation des coûts et des pressions concurrentielles. Le département Opérations et infrastructures est particulièrement concerné par cette question. Thomas Sojak, chef du département, est soucieux de trouver à cette question des réponses aussi précises et fondées que possible. Et il connaissait aussi un instrument qui pouvait être utilisé pour créer cette base. "Nous avons opté pour une certification conforme à la norme ISO 9001", explique Jochen Miklo. Il s'est vu confier ce projet en 2012 et a mené le département à la certification en novembre 2013. C'était un véritable "vol à la dérobée", mais qui a porté ses fruits, se souvient aujourd'hui Miklo.

Approche des variables mesurées et des chiffres clés

Mais la pression sur les coûts n'était pas la seule motivation importante pour la certification. "Nous voulions normaliser les processus selon les normes du secteur. Cela nous rend plus comparables à nombre de nos partenaires extérieurs, dont la plupart travaillent déjà avec ces normes. En fait, il y avait encore peu de discussions sur les chiffres clés et les mesures", se souvient Jochen Miklo de l'époque précédant le début du projet. "La pression sur les coûts n'était pas encore aussi présente". En outre, le projet visait également l'amélioration continue de l'ensemble du département et l'optimisation des interfaces, que ce soit entre les différents secteurs ou avec les autres départements de la KSSG. "Nous voulions également nous concentrer davantage sur les besoins des clients", explique M. Miklo.

renforcer les connaissances

Les conditions d'une mise en œuvre réussie étaient donc très différentes. Rétrospectivement, Jochen Miklo voit un facteur de réussite important dans le fort soutien de la direction du département. Avec la stérilisation centrale et la technologie médicale, le département Opérations et infrastructure comprenait déjà deux domaines certifiés (selon ISO 13485). Cela signifie que l'expérience y était déjà disponible, mais pas dans les autres zones. "Les connaissances en matière de processus et de qualité n'étaient que peu développées. La première chose dont nous avions besoin était donc une solide accumulation de connaissances", explique Jochen Miklo. Une première mesure a également été la nomination de responsables de la qualité au niveau des divisions. Globalement, il fallait trouver une base pour l'ensemble du département en termes de processus de gestion et de soutien.

Dans deux ans

Le fait que beaucoup de travail de développement et de formation ait dû être effectué s'est avéré être un avantage. Le second facteur était le temps : le département s'est donné deux ans pour mettre en œuvre le projet. Pour Jochen Miklo, c'était très important. "C'était le seul moyen d'intégrer les employés et de donner vie à la gestion de la qualité." L'effort a été considérable : 16 cercles de gestion de la qualité interdépartementaux ont été organisés avec tous les responsables de la qualité. En outre, plus de 50 ateliers divisionnaires ont été organisés et 53 audits internes ont été réalisés. La carte des processus, y compris tous les outils, a également été entièrement repensée. Aujourd'hui, elle est disponible pour tous sur l'intranet et permet un accès intuitif à tous les documents importants.

De nombreux projets de suivi

Qu'a apporté la certification ISO 9001 ? Jochen Miklo peut énumérer plusieurs choses. "La documentation des processus a permis à elle seule d'éliminer de nombreux doublons et étapes de processus redondants. Cela nous rend plus compétitifs en comparaison directe avec les prestataires de services ayant une activité purement économique." Et le dépistage intensif de l'organisation a également permis de prouver la nécessité de nombreux projets de suivi, dit-il. "Beaucoup d'entre elles sont déjà en cours de traitement", affirme Mme Miklo. Le projet ISO9001 prévoyait également l'introduction d'une gestion cohérente des erreurs et d'évaluations obligatoires des fournisseurs dans le service des achats. "Mais les autres régions ont également déjà commencé à le faire", poursuit Jochen Miklo. La mesure dans laquelle l'introduction de la gestion de la qualité a déjà eu un impact financier ne peut pas encore être quantifiée. "Toutefois, cela deviendra important à l'avenir, car la pression sur les coûts est de plus en plus forte", indique M. Miklo.

Une partie de la culture d'entreprise

Jusqu'à présent, tout va bien. On entend souvent dire que la norme ISO 9001 a été introduite et certifiée dans les entreprises, mais qu'elle n'est pratiquement jamais appliquée correctement - à moins qu'un nouvel audit ne soit imminent. Qu'en est-il du département des opérations et de l'infrastructure de la KSSG ? L'ensemble du projet était-il suffisamment durable ? Jochen Miklo peut répondre à cette question par l'affirmative. "Les auditeurs externes ont surtout loué le fait que le sujet de la gestion de la qualité est réellement vécu dans notre département. Nous avons atteint un niveau élevé de satisfaction des employés, comme en témoigne la dernière enquête menée auprès d'eux." Les employés font aussi activement des suggestions d'amélioration. L'acquisition d'un outil CIP uniforme est également à l'étude.

S'appuyer sur notre propre savoir-faire

Le soutien sans réserve de tous les niveaux a ainsi permis la réussite du projet ISO9001. Le fait qu'il n'ait pas été fait appel à des consultants externes ne doit certainement pas être sous-estimé. Les audits internes ont été réalisés de manière transversale, par exemple, le représentant de la qualité de la division restauration a audité la division logistique. L'agent QM du département financier voisin a également fourni des conseils. Globalement, cela a permis de conserver le savoir-faire au sein du département lui-même et d'utiliser pleinement ses propres ressources.

Et où allons-nous à partir de là ? "Nous avons lancé de nombreux projets interdivisionnels et interservices pour poursuivre l'optimisation", explique Jochen Miklo. La gestion des risques a été fixée comme un objectif majeur pour l'année, et la gestion de l'environnement ainsi que la santé et la sécurité au travail doivent également être encouragées. Toutefois, une date précise pour leur certification n'a pas encore été fixée. Des travaux sont également en cours pour définir les besoins des clients et développer davantage la stratégie du département.p