Exigences accrues en matière d'orientation des résultats et des processus

La troisième partie de cette série d'articles se termine par des notes sur le traitement des connaissances en relation avec la gestion des processus. Les outils complémentaires présentés dans cet article représentent des possibilités et des suggestions pour la mise en œuvre des exigences standard, mais ne prétendent pas être les seuls possibles ou être obligatoires sous cette forme.

Qu'est-ce qui s'applique au SMQ ?

"Selon la définition du champ d'application, l'organisation doit s'assurer que le contexte, les parties intéressées et les produits et services ont été pris en compte" (NC 4.3.5.). Auparavant, le champ d'application et les éventuelles exclusions devaient être définis dans le cadre du manuel de gestion de la qualité. Récemment, la définition d'un champ d'application est précisée : par exemple, les parties organisationnelles, les lieux physiques, etc. peuvent être délimités. Dans le cadre de la délimitation effectuée, toutes les exigences de la norme ISO 9001 doivent être appliquées dans la mesure où elles sont applicables (aucune exclusion gratuite). Le champ d'application documenté doit inclure le type de produits et de services couverts et doit comprendre la justification de toute exigence standard que l'organisme classe comme non applicable. Lors de la définition du champ d'application, les questions contextuelles, c'est-à-dire les questions internes et externes pertinentes, les exigences des principales parties intéressées identifiées (NC 4) et les produits et services de l'organisation doivent être pris en compte.

Des processus pour des résultats

Les nouvelles exigences standard pour la gestion des processus ont touché un point important de la compétitivité. Le contexte économique actuel oblige les entreprises à adapter plus fréquemment leurs processus à des intervalles plus courts si l'on veut répondre avec succès à des exigences en constante évolution. Ce qui est requis en termes d'un SGQ efficace et adapté en termes de processus doit être déterminé par l'entreprise elle-même. Le NK 4.4.1 fournit des lignes directrices précises et explique comment les processus doivent être équipés, en tenant compte des risques et des opportunités, afin d'atteindre une pleine efficacité en termes de réalisation des résultats escomptés par l'entreprise.

Des processus documentés aident l'entreprise à mettre en œuvre une gestion efficace des processus. La documentation doit maintenant être considérée avec un accent beaucoup plus fort sur les avantages et non comme une obligation rigide. Les informations documentées sur les processus (documents de processus) doivent être conservées au moins dans la mesure où elles peuvent soutenir la mise en œuvre des processus de manière appropriée. La quantité d'informations documentées dépend du risque attendu et des facteurs réduisant l'efficacité tels que les malentendus, les sources d'erreur, les dépenses plus élevées, les lacunes en matière de communication, etc. Dans l'introduction (NK 0.3), la norme contient également une représentation schématique utile des éléments d'un processus individuel, y compris les interactions de ses éléments et les points de contrôle requis pour la surveillance et la mesure.

Gestion et amélioration des processus dans la boucle de contrôle

L'orientation plus forte d'un SGQ vers les résultats et les avantages s'exprime notamment dans le cycle d'amélioration de la performance des processus et (QM) de la performance du système selon le modèle PDCA (Plan, Do, Check, Act). Cela s'applique en particulier aux processus (commerciaux).

"L'accent accru mis sur les objectifs de qualité liés aux processus garantit que l'organisation quantifie et répond de manière cohérente aux besoins des bénéficiaires de services, s'efforce d'obtenir des performances efficaces des processus et oriente ses améliorations de processus sur la base de l'évaluation des données et des informations" NC 6.2.1. Les exigences de la norme relatives à la maturité des processus (NC 4.4.1.) fournissent des orientations à cet égard. Les spécifications suivantes sont requises :

• Séquence et interactions des processus, 
• Entrée, (mise en œuvre) et résultats,
• Responsabilités et pouvoirs,
• La disponibilité des ressources,
• Risques et opportunités,
• Effet et contrôle des processus, 
• Méthodes de suivi, de mesure et d'évaluation,
• Possibilités d'amélioration.

Séquence et interaction des processus

"Des résultats cohérents et prévisibles peuvent être obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises, gérées et dirigées comme des processus en interaction - fonctionnant comme un système cohérent" (NC 4.4.5.1.). Un tel système de processus est appelé architecture de processus ou paysage de processus. Un ou plusieurs processus commerciaux (BP) garantissent des résultats pour les clients externes. Les médecins généralistes efficaces sont identifiés en analysant les besoins et les attentes (exigences) des clients. Si tous les clients ont à peu près les mêmes exigences, un seul médecin généraliste suffit. Pour les groupes de clients, chacun ayant des besoins de services très différents (par exemple, finances d'entreprise vs. compte d'épargne jeunesse d'une banque) ou ayant des exigences d'une complexité très différente (par exemple, projet standard vs. projet spécial, machine standard vs. équipement spécial, etc.), le choix évident est d'établir plusieurs GP (ce qui ne signifie pas encore qu'ils utilisent des ressources différentes). Les processus de soutien vont des exigences des clients internes à leur satisfaction. Les processus de gestion ont à la fois un caractère externe (p. ex.

En tant que lien entre la stratégie et les processus opérationnels, une représentation concise et la cartographie en informatique devraient avoir lieu.

La stratégie doit être présentée de manière concise et être mise en correspondance avec le système informatique. En tant que lien entre la stratégie et les processus opérationnels, il devrait y avoir une présentation et une cartographie concises en matière de TI.

Contribution, (mise en œuvre) et résultats

"La planification et le contrôle fondés sur les processus et les risques devraient garantir que les résultats de la planification sont adaptés à l'organisation" (NC 8.1). Il existe différentes méthodes pour la représentation des processus, par exemple l'organigramme, le BPMN (Business Process Model and Notation), la représentation des couloirs de nage, etc. Au niveau opérationnel, il convient d'examiner l'utilisation de listes de contrôle, qui peuvent servir de document par défaut et de vérification si nécessaire (ou pour les flux de travail supportés par les TI). Les instructions de procédure fournissent un soutien supplémentaire.

Responsabilités et pouvoirs

en ce qui concerne les propriétaires et les employés désignés des processus peuvent être enregistrés, par exemple, dans une matrice de responsabilité et/ou en tant qu'autorisations dans les systèmes de flux de travail, d'information, de planification et de contrôle.

la disponibilité des ressources

Les ressources nécessaires aux processus doivent être définies et mises à disposition. Il doit être clair quel type de ressources est nécessaire, où il y a des limites et ce qui est donc d'origine externe. La planification des ressources concerne avant tout les personnes, les infrastructures et l'environnement des processus, et elle inclut aussi spécifiquement les ressources nécessaires pour mesurer et contrôler les processus et la qualité des produits et des services : "Grâce à une analyse et une évaluation systématiques des ressources internes, les goulets d'étranglement peuvent être évités et, si nécessaire, les ressources externes peuvent être évaluées et mises à disposition en temps utile" (SC 7.1). Cela peut signifier, par exemple, que les compétences du personnel sont enregistrées dans des matrices de compétences, également comme base pour leur développement ultérieur. Les capacités et les limites de performance des installations et des infrastructures devraient être connues de la même manière. Les critères de sélection des prestataires externes, les évaluations "make or buy", etc. et leur documentation servent de preuve.

Risques et opportunités

Une description dans une fiche de processus contient, sous forme concentrée, des détails sur le propriétaire du processus, les règlements et les directives à respecter, les risques particuliers, les méthodes et les outils informatiques utilisés, les entrées, les sorties et les interfaces du processus, les fournisseurs du processus, les clients (internes) et, en particulier, les mesures du processus avec leurs objectifs pour mesurer et améliorer la performance du processus (voir également la revue de direction dans le numéro de juin de ce magazine).

Effet et contrôle des processus

Les exigences de la norme ISO 9001 en matière de marchés publics couvrent les trois catégories "produits, services et processus", qui sont achetés par l'intermédiaire de fournisseurs externes et qui contribuent à la performance de l'entreprise. Ici

• la capacité de l'entreprise à continuer à fournir des produits et services conformes à ses clients (proposition de valeur) et à obtenir la satisfaction et/ou la fidélité de ces derniers doit être maintenue,
• les processus ou fonctions fournis par un prestataire de services externe doivent rester sous le contrôle du SGQ de l'entreprise,
• la nature et l'étendue de la gestion de ces processus impliquant des prestataires externes et leurs résultats pertinents doivent être fondés sur les risques (impact sur la capacité à fournir les résultats escomptés).

"Grâce à un contrôle des fournisseurs externes basé sur les risques, l'organisation garantit ainsi que les exigences des clients peuvent être satisfaites de manière durable". (NC 8.4.2). Les audits de fournisseurs, les contrôles de performance, les certificats de validation/vérification, etc. servent à cette fin.

Il est avantageux d'introduire des mesures de performance axées sur les risques (et les opportunités) pour les processus.

Il convient de noter que le contrôle de la production et de la prestation de services inclut également, de manière appropriée, les activités postérieures à la livraison. Il s'agit, par exemple, des services

• qui sont basées sur les exigences du client et/ou les promesses de performance (garantie, entretien, recyclage, retours, réparation, communication, etc,)
• qui sont basées sur des exigences légales/réglementaires (par exemple, tâches de contrôle, surveillance des produits, capacités de rappel, obligations d'information et de rapport, etc,)
• qui sont décidées en fonction du risque afin d'éviter des conséquences indésirables liées à l'utilisation du produit ou du service, 
• qui sont décidés en fonction des opportunités afin de se positionner/différencier par des réalisations (de service) particulières, 
• inclure d'autres services à la clientèle (retour d'information, traitement des plaintes, assistance à la clientèle, programmes de fidélisation, etc.)

Méthodes de suivi, de mesure et d'évaluation

Il est avantageux de définir des mesures de performance axées sur les risques (et les opportunités), des indicateurs clés de performance, etc. pour les processus, en précisant les occasions de mesure, la fréquence et les mesures en cas d'écarts dans la fiche de processus (voir ci-dessus). Dans de nombreux cas, les résultats des mesures sont clairement résumés dans un cockpit de processus. Un système de feux de signalisation permet d'avoir un aperçu rapide de l'état de performance de tous les processus pertinents. Enfin et surtout, les résultats servent (en partie) de base dans la perspective d'un tableau de bord équilibré. La base est la détermination de la méthode de mesure utilisée par processus.

Possibilités d'amélioration

Avec les mesures (prioritaires) telles que les audits internes des processus, les analyses de processus, la formation, les ateliers d'amélioration, etc., la boucle de contrôle (PDCA) est fermée. L'amélioration permanente des processus est soutenue par des méthodes telles que le brainstorming, les diagrammes Ishikawa ou l'AMDE des processus.

Que savons-nous et comment utilisons-nous nos connaissances ?

L'une des innovations de l'ISO 9001 est le traitement systématique des connaissances de l'organisation. La gestion des connaissances est clairement ciblée et sert des processus efficaces et fructueux et l'obtention des résultats escomptés du SGQ. L'utilisation efficace des connaissances fonctionne mieux lorsque

• les connaissances requises pour les processus clés sont définies de manière appropriée, maintenues et accessibles de manière optimale, 
• L'évolution des besoins et les tendances décisives sont régulièrement observées afin de disposer en temps utile de connaissances supplémentaires, de mises à jour nécessaires, etc.

"Une approche systématique de la connaissance de l'organisation à partir

• - des sources internes telles que la propriété intellectuelle, l'expérience acquise, l'apprentissage à partir d'erreurs ou de projets réussis (PDCA !), la saisie de connaissances non documentées, le savoir-faire spécialisé dans l'organisation ainsi que 
• Les sources externes telles que les normes, la science, les conférences ou les échanges avec les clients et les fournisseurs permettent à l'organisation de maintenir et d'accroître sa compétitivité. "(NK 7.1.6. )

En plus de la documentation accrue des connaissances d'expérience dans les descriptions de processus et les instructions de travail, provenant des AMDEC, etc., des collections d'informations facilement accessibles, par exemple dans une médiathèque ou dans des bases de données de connaissances, et un échange régulier dans des groupes de travail (par exemple l'ERFA ou dans des groupes de projets d'amélioration) peuvent contribuer.