Excellence et pragmatisme

Sepuis 2000, l'Association suisse des paraplégiques (ASP) s'engage pour une gestion de la qualité selon le modèle EFQM et met en œuvre les idées de gestion les plus modernes. Lors de sa mise en place, la SNI a dû relever le défi de transformer une organisation faîtière comptant plus de 11 000 membres à l'époque des pionniers en une organisation moderne et orientée vers le client. Pour une organisation à but non lucratif en particulier, il est important que la direction et le personnel travaillent de manière efficace et effective et qu'aucune ressource ne soit gaspillée. Enfin, il faut rendre compte aux donateurs externes de l'utilisation des fonds reçus.

Prix EFQM

On peut donc considérer comme une chance que le Dr Thomas Troger, directeur de la SNI et président de la Fondation ESPRIX, ait pu intégrer au processus de changement le modèle EFQM et son concept de leadership, qu'il a présenté en 2005 dans son livre "Appreciative Leadership - Leadership from the Inside Causes Waves". Le fait que le modèle et le concept soient activement vécus est prouvé par le prix quatre étoiles de l'EFQM (Recognized for Excellence). En décembre 2009, un

Prix EFQM quatre étoiles

En particulier, ils ont attesté que la stratégie, les processus et le modèle de gestion de SPV sont alignés de manière optimale et que les dirigeants pratiquent une gestion forte des partenaires. Selon les évaluateurs, cela se traduit par une forte concentration sur les résultats et l'évolution positive de l'activité, des clients satisfaits et, probablement le point le plus important, un personnel motivé et satisfait.

Mais qu'en est-il resté ?

Le but d'une évaluation externe de l'EFQM est-il d'obtenir la célébrité et la gloire ? Certainement, parce qu'en particulier en tant qu'organisation à but non lucratif avec peu ou pas de concurrence, il est important de prouver aux donateurs, aux clients et aux partenaires que la qualité des services fournis est correcte, qu'aucun argent n'est gaspillé et que le bénéfice du client est au centre des actions.

Mais pas seulement. La SNI s'est également attachée à poursuivre l'engagement des employés sur cette voie d'excellence de manière encore plus intensive. Nous voulions leur permettre de célébrer le succès de leur travail et de leur engagement et leur montrer comment nous nous comparons aux autres entreprises.

Comme nous avons opté pour une évaluation sur place, nous savions que chaque employé pourrait être interrogé - spontanément et sur des sujets très différents. Cela a provoqué une certaine anxiété parmi le personnel, qui a été informé et impliqué dès le début. Nous avons donc intégré tout le monde au processus dans plusieurs cours. Non seulement nous leur avons réexpliqué le modèle EFQM, mais nous avons également approfondi les aspects stratégiques et leur avons montré comment et dans quelle mesure l'EFQM peut être appliqué.

L'ensemble du personnel a été impliqué

Nous voulons savoir dans quelle mesure chacun contribue à la mise en œuvre de notre stratégie, quels sont nos processus et quelle est l'importance de notre culture et de nos valeurs.

C'était comme assembler plusieurs pièces de puzzle pour former une grande image. Les différentes pièces étaient connues ; après tout, la SNI vivait le modèle depuis des années. Chaque individu contribuait à la réalisation de la stratégie dans sa sphère d'influence, avait ses propres objectifs de MbO et savait quelles activités appartenaient à quel processus. Et pourtant, voir l'ensemble du tableau devant soi, c'est autre chose. Vous devez réserver du temps pour le faire. Il était très important pour chacun de reprendre l'énoncé de mission, de lire les principes de leadership ou de se demander dans quelle mesure chaque individu contribue à la vision de l'entreprise. Ou de définir eux-mêmes ce que signifie vraiment la qualité. Cette "implication" a conduit à un renforcement de l'identité et de la culture de la performance, de sorte qu'en fin de compte, le score était le succès de l'ensemble du personnel et pas seulement de l'équipe de projet ou de la direction.

Culture de leadership appréciatif

Cette approche n'est pas seulement adaptée aux petites organisations gérables. Nous sommes convaincus qu'il serait également juste et important dans les grandes entreprises d'impliquer non seulement une équipe de projet, mais aussi tous les employés dans la gestion de la qualité et dans un tel projet d'évaluation. Bien qu'il s'agisse d'un principe universel

Il est bien connu que tout le monde devrait penser en termes d'entrepreneuriat. Mais est-ce vraiment vécu ? Ou seulement pour atteindre des objectifs financiers et réduire les coûts ? Il faut plus. Surtout si vous voulez percevoir et traiter vos clients comme des personnes et des partenaires.

C'est pourquoi, lorsqu'il s'agit de qualité, le SNI ne se concentre pas en premier lieu sur le système, les structures ou les processus, mais d'abord sur les facteurs doux, la culture d'entreprise, la responsabilité personnelle et, surtout, le comportement des dirigeants. Ce n'est que lorsqu'ils sont corrects que des changements peuvent être apportés aux facteurs durs, tels que les processus et les procédures. Nous considérons que la fonction de modèle de la direction et des superviseurs est le moteur le plus important de la culture d'entreprise. Les valeurs et les maximes d'action ne peuvent être mises en œuvre dans la vie quotidienne au niveau de la base que si elles sont exemplifiées.

climat de confiance

Si vous suivez cette voie, que nous appelons le leadership appréciatif, vous ne devez pas constamment faire la morale aux individus et leur dire ce qu'ils doivent faire et comment. Mais cela implique de s'éloigner de la mentalité de coude et d'adopter une culture de confiance et de transparence. Il faut pour cela avoir le courage de créer de fortes per

L'efficacité par l'appréciation

Il est important d'autoriser des personnalités qui sont parfois meilleures que leur patron. Le patron ne doit pas être offensé dans son ego. Sa fonction n'est pas d'abord de pouvoir tout faire mieux, mais de créer des conditions idéales pour que tous les potentiels existants puissent être utilisés. Et lorsque nous parlons de potentiels, nous ne parlons pas seulement de connaissances et de savoir-faire, mais aussi de compétences humaines. L'honnêteté, l'autocritique et la cohérence sont les conditions de base d'un bon leader.

On peut donc légitimement se demander si de nombreux recruteurs ne l'ont pas encore compris. Ils devront s'intéresser davantage aux personnalités et aux caractères qui se trouvent de l'autre côté de la table lors des entretiens de recrutement et moins aux certificats et aux diplômes. Les lacunes en matière de connaissances peuvent être comblées, mais il est beaucoup plus difficile de changer un état d'esprit.

Il convient également de noter que dans une bonne ambiance de travail, la qualité des performances augmente automatiquement. Les personnes sont moins souvent malades, souffrent moins de burn-out et il n'y a pratiquement pas de cas de mobbing. Pour cette

Les managers ont besoin de courage

une meilleure performance au travail a un effet positif sur la satisfaction et la fidélité des clients.

Les enquêtes régulières de la SNI prouvent cette relation de cause à effet. La satisfaction des employés est passée de 75 à 90 % depuis le début du millénaire. En termes de satisfaction des clients, nous parlons d'une moyenne allant jusqu'à 87 %. Ce chiffre est élevé, surtout si l'on considère que nos membres sont des paraplégiques qui ont besoin de nos services et qu'il n'y a pas de concurrence pour bon nombre de nos offres.

Le courage d'être pragmatique

Bien entendu, l'évaluation a également permis d'identifier des faiblesses. La plupart d'entre eux étaient connus d'avance. Le SNI a toujours mis en œuvre uniquement les éléments du modèle EFQM dont il est convaincu qu'ils apportent beaucoup à l'organisation. Inutile

Dire non quand c'est nécessaire

La bureaucratie est délibérément évitée. Même lors de la préparation de l'évaluation, la direction a pesé en détail chaque mesure d'amélioration. Pour maximiser le score, une idée n'a pas été mise en œuvre. La valeur ajoutée pour l'organisation et les clients était au premier plan.

Quiconque souhaite faire progresser une entreprise sur la voie de l'excellence se trouve toujours à la croisée des chemins. Ils doivent être prêts à prendre des directions nouvelles, inconnues - voire même mauvaises. Car ceux qui ne prennent des décisions que lorsqu'ils sont sûrs du succès arrivent souvent trop tard. Il se peut que l'on doive admettre une mauvaise décision pour pouvoir ensuite entreprendre des améliorations. C'est là que les compétences en matière de leadership entrent à nouveau en jeu. Les cadres et les employés doivent assumer la responsabilité de leurs actions, admettre leurs erreurs et être prêts à les corriger par des mesures d'amélioration. C'est pourquoi la communication, tant interne qu'externe, est une priorité absolue dans les entreprises qui réussissent.

Les personnes au centre

En résumé, il est conseillé de se concentrer sur une culture de gestion holistique qui place les personnes, et non les seuls systèmes et processus, au centre. Il s'agit également de lignes directrices et de spécifications claires, mais pas d'une fin en soi. Il est donc avantageux d'encourager l'initiative et la responsabilité personnelles. Le meilleur endroit pour commencer est là où c'est le plus efficace - avec soi-même. Il est donc important d'analyser d'abord les directives de gestion et son propre comportement de gestion. Et c'est seulement à ce moment-là que vous devez vérifier si le système de gestion approprié est en place.

Le meilleur endroit pour commencer est vous-même

est réglé. Cela amène rapidement les managers à aller plus loin - à l'avantage et au bénéfice de l'organisation et des clients, mais surtout au bénéfice des employés.