Étude du Forsa sur le niveau d'engagement dans les entreprises

L'étude de Forsa montre également dans son "Baromètre du leadership" que le taux de faible engagement des cadres et des employés a augmenté de manière significative : 41 % des cadres intermédiaires ne s'associent pas à leurs parrains dans le "changement". Outre le désir, la capacité des cadres intermédiaires est souvent un obstacle à la réussite du changement. C'est le résultat grosso modo de l'enquête "Baromètre du leadership" menée par l'institut de recherche sur l'opinion Forsa pour le compte du cabinet de conseil en changement Penning Consulting.

Initiateurs de projets de changement

En moyenne, 31 % des cadres assument le rôle de moteur et d'initiateur dans les projets de changement, et ce chiffre passe à 43 % lorsque l'engagement est élevé. Avec un faible engagement, ce chiffre tombe à un quart des cadres de niveau moyen.

"En principe, il s'agit d'un bon ratio, prévisible, lorsque près d'un tiers des cadres intermédiaires agissent comme moteurs de projets de changement", déclare Stephan Penning, directeur général et responsable des études chez Penning Consulting. "Un autre troisième agit en tant que suiveurs, c'est-à-dire en tant que gestionnaires qui accompagnent le processus sans aucune initiative prononcée de leur part, mais néanmoins avec bienveillance. Et un tiers rejette le changement ou du moins en est sceptique. C'est la moyenne de toutes les entreprises interrogées. Cependant, les entreprises ayant un faible facteur d'engagement doivent considérer avec inquiétude la mesure dans laquelle les sceptiques et les résistants atteignent presque la moitié des cadres moyens parmi eux".

Dans seulement 39 % des entreprises, les cadres intermédiaires exercent leur fonction de gestionnaire du changement à un degré élevé

Outre l'attitude des dirigeants vis-à-vis des processus de changement, les actions quotidiennes de leurs cadres et de leurs employés sont déterminantes pour la capacité de changement des entreprises. Cependant, seuls 39 % des entreprises interrogées ont des cadres intermédiaires qui remplissent leur fonction de gestionnaire du changement à un degré élevé - dans celles qui ont un faible niveau d'engagement, ce chiffre n'est que de 7 %. La situation est similaire pour la fonction de développement de la stratégie. Ceci est réalisé dans une large mesure par 42 % des cadres.

"Nous voyons ici un besoin de rattrapage. À une époque où les entreprises doivent réagir et s'adapter rapidement à de nouvelles exigences, il faut des gestionnaires qui peuvent constamment réaligner et façonner leur secteur en conséquence. Outre les compétences en matière de changement, cela nécessite une bonne compréhension de l'élaboration des stratégies - précisément les fonctions qui, selon notre étude, ont été le moins exercées par les cadres intermédiaires jusqu'à présent. Après tout, dans les entreprises à fort engagement, une proportion bien plus importante des différentes fonctions est correctement assurée".

Pour déterminer le niveau d'engagement, Penning Consulting et Forsa ont défini et étudié onze facteurs culturels. La différence, surtout lorsqu'il s'agit de questions cruciales pour la réussite de la gestion du changement, est significative. Par exemple, 82 % des cadres intermédiaires des entreprises très engagées ont montré qu'ils étaient capables d'optimiser leur propre domaine grâce à des ajustements continus et à une volonté de changement. Dans les entreprises à faible engagement, ce pourcentage n'est que de 38 %.

La volonté est une condition nécessaire, mais seule la capacité est une condition suffisante.

Stephan Penning déclare : "Dans notre cabinet de conseil, nous constatons qu'il ne s'agit pas toujours uniquement de la volonté de changer, mais très souvent aussi de la capacité. Le manque de temps de gestion ainsi que le manque d'implication dans la stratégie et les processus de décision font que les gestionnaires n'ont ni la conscience ni les compétences nécessaires pour initier des changements à un stade précoce et pour gérer efficacement la gestion de l'ambidexie - c'est-à-dire la simultanéité des activités quotidiennes et des projets".

Il est vrai que 61 % des cadres intermédiaires ont le pouvoir de conception et de décision pour initier des changements dans leur domaine sur la base de leur budget. Cependant, seulement la moitié environ (54 %) l'utilisent pour développer leur propre domaine de leur propre initiative par le biais de petits changements et d'expériences. Cela peut s'expliquer, d'une part, par le fait que les cadres intermédiaires n'utilisent que 14 % de leur temps pour des tâches de gestion stratégique et, d'autre part, par le fait que le traitement de l'élaboration de la stratégie, qui ouvrirait la voie à ce développement, reste essentiellement du ressort de l'encadrement supérieur (76 %).

Conséquences pour une plus grande capacité de changement

"Les approches visant à accroître la capacité de changement d'une entreprise doivent être abordées de manière complémentaire. D'une part, il faut créer des structures qui déplacent les décisions là où les compétences sont les plus importantes. Dans le même temps, il faut permettre la prise de conscience et l'échange en ce qui concerne les premiers signaux internes et externes de changement. Il est important de promouvoir les caractéristiques culturelles qui augmentent l'engagement dans l'entreprise et donc aussi l'initiative et la volonté d'essayer soi-même de nouvelles solutions", résume M. Penning en résumant les conséquences des résultats de l'étude.

http://www.forsa.de