Enthousiasme Leadership

La satisfaction des employés ? Ce n'est pas suffisant ! La satisfaction rend les gens pondéreux et confortables. Le désir de changement est faible. L'intensité de l'action et la tension émotionnelle sont faibles. Le manque d'identification et l'indifférence s'installent. Finalement, une inertie résignée se répand. Cette mentalité indifférente conduit au désintérêt, à la négligence et au manque de diligence. Dans cet état, les employés ne s'engagent qu'à moitié à répondre aux besoins des clients, ils font preuve de peu d'initiative pour répondre aux demandes spéciales et de peu de créativité pour résoudre les problèmes.

La satisfaction ne produit pas de motivation

La satisfaction résignée survient surtout là où les employés ont peu de marge de manœuvre, où ils ne sont pas impliqués de manière entrepreneuriale, où leurs opinions ne comptent pas et où leurs idées ne sont pas désirées. Un tel manque de perspective rend Lange-

Satisfait et peu importe

La volonté de travailler et la volonté de prendre des responsabilités diminuent, et les gens s'installent confortablement. La satisfaction produit une assise, mais pas de motivation. Seuls les employés satisfaits - comme seuls les clients satisfaits - partent à la prochaine meilleure occasion. Et sur le web, ils expliquent au monde entier pourquoi il en est ainsi. Les entreprises ont besoin d'un leadership enthousiaste. Des employés motivés et enthousiastes assurent une productivité élevée, un rythme de travail fluide et une qualité élevée. Ils aiment l'excellence et veulent le succès. Cette énergie positive est littéralement capturée dans les produits que l'acheteur finit par acheter. Dans le secteur des services, l'état d'esprit d'un employé s'exprime même visiblement dans le moindre de ses gestes. Les employés enthousiastes rendent les expériences des clients joyeuses, les employés non motivés les transforment en torture.

Les employés sont des ambassadeurs enthousiastes

Des employés motivés avec enthousiasme garantissent également une meilleure rentabilité, car ils effectuent le travail plus rapidement et la fréquence des erreurs diminue. Ils sont plus créatifs et apportent de nouvelles idées. Mais surtout, en tant qu'ambassadeurs engagés, ils projettent une image positive de l'entreprise vers le monde extérieur. Cela incite non seulement les candidats potentiels au sommet à s'intéresser à l'entreprise, mais aussi les clients à acheter encore et encore avec plaisir.

Facteurs de déception, d'acceptation et d'enthousiasme

"Certaines personnes provoquent le bonheur et la joie partout où elles vont. Les autres, quand ils partiront." L'écrivain irlandais Oscar Wilde a dit un jour que. Pour les patrons, bien sûr, il en va de même. Il y a donc ceux où un nuage noir s'installe sur tout, juste en entrant dans la pièce, et où tout le monde réagit comme s'il y avait de l'écume à la bouche. Et puis il y a ceux qui vous apportent de la gaieté pendant des heures, et tout commence à grandir et à bouillonner. Je me demande qui fournit les meilleurs résultats à long terme ? A chaque point de contact (touchpoint) entre le manager et l'employé, je recommande donc que les comportements et les procédures soient

Points de contact des employés

La meilleure façon d'y parvenir est de travailler ensemble, en tant qu'équipe de direction, pour identifier les "critères de déception, de bon et d'enthousiasme". Cette opération se déroule en trois étapes :

• Ce que nous, en tant que dirigeants, ne devons faire en aucune circonstance
• Notre norme minimale (= la ligne zéro)
• Ce que nous pouvons - et devons - faire au mieux.

Pour cela, il faut d'abord répertorier tous les points de contact qui se produisent, ceux-ci pouvant être aussi bien des points de contact directs (entretien avec le salarié, salutation dans le couloir, réunion, etc.) que des points de contact indirects (e-mail, instruction écrite, référence professionnelle, etc.) Ceux-ci sont ensuite optimisés dans le sens de l'enthousiasme.

Un exemple tiré du travail de gestion quotidien

Cet exemple concerne un entretien d'évaluation, qui est examiné au regard des critères "décevant", "OK", "inspirant".

Cas 1 : Le manager cite un employé et lui dit : "M. X, il s'agit de votre rapport de vente de la semaine dernière. Je dois être très surpris de la forme de la présentation, elle ne correspond pas à la structure de rapport spécifiée. En outre, vous n'avez toujours pas respecté le nombre minimum de visites hebdomadaires des clients. Ce n'est pas comme ça qu'il faut faire. Je commence à avoir l'impression que vous ne pouvez pas et ne voulez pas. Et tu n'as pas à sourire comme ça. Donc, si ça ne s'arrange pas, il y aura des conséquences désagréables pour vous !"

Une telle approche est décevante à tous égards. L'employé est personnellement attaqué et menacé. Est-il motivé pour améliorer ses performances ? Si c'est le cas, c'est tout au plus par peur de la punition - et alors seulement avec un succès de courte durée. Car celui qui fait de son peuple des marionnettes de ses instructions engendre des infirmes mentaux.

Cas 2 : La même situation et une procédure appelée "communication non violente" (texte de Günter Seemann) : "Monsieur X, je voudrais vous parler de votre dernier rapport de travail. Premièrement, j'ai remarqué que vous utilisez votre propre formulaire de rapport et deuxièmement, vous n'avez pas atteint le nombre minimum fixé de visites hebdomadaires aux clients. Cela m'a frustré d'une part et déçu d'autre part, car il est important pour moi que tout le monde adhère à la structure hiérarchique établie, car cela me donne une vue d'ensemble immédiate. Cependant, il est particulièrement important pour moi que chacun atteigne le nombre minimum de visites de clients, car cela donne

L'enthousiasme est contagieux

pour me donner la certitude que nous remplissons notre mandat de soin envers nos clients. Je vous demande donc de préparer à l'avenir votre rapport selon la structure convenue et de ne pas descendre en dessous du nombre minimum de visites de clients. Est-ce que ça te convient ?"

Cette procédure est o.k. Si vous vous mettez à la place de l'employé, il se sent certainement affecté, mais pas attaqué, et il sait ce qu'on attend de lui. Mais est-il aussi motivé ? Et enthousiaste ?

Troisième cas : Vous dites : "Monsieur X, je voudrais vous parler de votre dernier rapport de travail. J'ai remarqué que vous utilisez votre propre formulaire de rapport. De plus, vous n'avez pas respecté le nombre minimum de visites hebdomadaires aux clients. Pour m'aider à comprendre, j'aimerais connaître votre point de vue à ce sujet. "Faites maintenant une pause pour permettre à l'employé de parler. En fonction de la réponse, continuez comme suit : " Merci, cela rend les choses plus claires pour moi. Maintenant, j'ai besoin d'une suggestion de votre part sur la façon d'optimiser les deux à l'avenir." Cette fois, faites une longue pause pour donner à l'employé le temps de réfléchir et de parler. En fonction de la réponse, vous dites alors : "Oui, ça sonne bien. Pouvons-nous l'écrire comme ceci (en hochant la tête de manière amicale) ? Passez mercredi prochain, je suis très intéressé par le statut provisoire. Et merci, M. X, d'être si dévoué à la cause."

Cette approche est inspirante. L'employé n'a rien reçu, il a trouvé la solution lui-même. L'auto-organisation et la responsabilité personnelle sont ainsi assurées. Pour garantir la cohérence et la fiabilité et augmenter la probabilité de mise en œuvre, la procédure convenue est consignée par écrit. En outre, le patron montre de l'intérêt pour le résultat intermédiaire et reste donc très impliqué dans le sujet. L'encouragement à la fin ouvre et motive. Important : montrez vos émotions ! Vos collaborateurs veulent et doivent savoir comment se passe la vie d'un personnel de haut niveau. Un visage impassible est indispensable dans une partie de poker, mais il est extrêmement nuisible dans un entretien d'évaluation.

Mon effet bébé

Conclusion en termes de leadership d'enthousiasme

Quelle que soit la tâche à accomplir : À tous les points de contact des employés, des situations de leadership peuvent être créées selon le schéma :

• Qu'est-ce qui est décevant ?
• Qu'est-ce qui va bien ?
• Qu'est-ce qui inspire ? en théorie, afin de trouver des procédures cibles optimales. Il s'agit presque d'une gestion des émotions, qui est de plus en plus nécessaire non seulement dans le contact avec les clients, mais aussi dans le travail de gestion. Avec des collègues, on peut trouver un large éventail de possibilités.

Par ailleurs, il est également utile de solliciter les suggestions des employés à cet égard. Cela permet non seulement d'accroître leur volonté de performance, mais aussi de réduire la tendance à la fluctuation des exécutants clés, deux éléments très appréciables du point de vue de l'entreprise. Le fait de poser des questions aux employés, de les impliquer et de les intégrer dans l'entreprise pour tout ce qui les concerne en définitive crée l'effet "mon bébé". Et comme nous le savons tous, on n'abandonne pas son bébé.