Les employés jugent leurs supérieurs

En attendant, il va de soi que les supérieurs sont évalués par les employés, mais cela n'a de sens que si le retour d'information est suivi d'un changement des personnes évaluées et que tout ne reste pas inchangé. Si les produits testés sont améliorés et développés, il n'y a pas de changements marginaux dans le comportement des supérieurs critiqués. Les employés qui n'aiment pas la direction sont plus susceptibles de chercher un autre emploi que le supérieur ne le fera.

Le retour d'information est une aide essentielle pour déterminer sa propre position. La plupart des supérieurs supposent qu'il n'y a pas grand-chose qui cloche avec leur leadership. Ils ne s'intéressent qu'aux réactions positives et ignorent toujours les évaluations critiques. Tous les supérieurs ne participent même pas à une évaluation.

Questions et mise à l'échelle
Les questions doivent être formulées brièvement et laisser le moins de place possible à l'interprétation. Les questionnaires qui prennent plus de dix minutes à remplir seront rejetés par l'employé. Le questionnaire ne doit pas contenir plus de dix questions, qui se trouvent sur une face DIN A4. L'évaluation n'aura de sens que si de nombreux questionnaires sont remis. Le taux de réponse devrait atteindre 80 %. Dans la phase d'introduction, il est rare qu'une participation à 100 % soit attendue.

«Les questions doivent être formulées brièvement et ne doit pas laisser de place à l'interprétation.»

Tous les sujets liés au comportement des dirigeants sont évalués, et pas seulement les sujets que le superviseur préfère. Les questions auxquelles il est facile de répondre se trouvent au début. En outre, une pondération peut être installée après chaque question, l'évaluateur peut marquer la priorité et l'importance de la question entre les chiffres 1 et 3. Des points d'exclamation sont également utilisés pour indiquer les sujets qui sont particulièrement importants pour l'évaluateur, ce qui permet également d'obtenir une pondération.

Il existe différentes options de mise à l'échelle. L'échelle de notation de 1 à 5 n'est pas commune partout. L'échelle de 5 à 1 est souvent utilisée, la valeur la plus élevée se trouvant à gauche et la plus faible à droite. Chaque échelle doit comporter au moins trois et au plus cinq niveaux. Les smileys ne sont pas encore généralement acceptés. Actuellement, le barème est basé sur des pourcentages (degré d'accomplissement).

Afin d'obtenir un effet d'image positif avec l'enquête, la conception du questionnaire est également d'une importance capitale. Un questionnaire mal conçu, peu clair et non structuré chronologiquement n'est pas motivant.

L'évaluation comme défi
Le vrai problème est l'évaluation. Tout superviseur veut avoir l'air bien devant la direction, qui s'intéresse aussi beaucoup à l'enquête. En cas d'évaluation négative, le superviseur craint les critiques du patron. Pour les employés, il est particulièrement important que les évaluations restent absolument anonymes. Sinon, il n'y aura pas de cochage objectif. C'est pourquoi les commentaires manuscrits sont inutiles, car les supérieurs identifient l'employé par l'écrit. Le nombre de fiches de commentaires permet de voir facilement si quelqu'un manque à l'appel, mais en raison de l'anonymat, on ne sait pas exactement de qui il s'agit.

Les employés ayant moins de six mois de service ne seront pas invités à participer, pas plus que ceux qui ont déjà été licenciés. Le nouveau superviseur en phase d'intégration est également dispensé de l'évaluation. Si des profils de poste sont disponibles pour le superviseur, celui-ci peut se préparer à l'évaluation. Seuls les sujets sur le comportement des dirigeants doivent être inclus, par rapport auxquels les dirigeants doivent être évalués et qui font partie de leur profil. Les supérieurs qui réussissent montrent qu'ils sont capables d'accepter les critiques ; après tout, ils l'exigent aussi de leurs employés. Ceux qui voient des possibilités d'amélioration dans la critique de leurs employés ont compris ce qui est important. L'objectif est de lancer des améliorations ; d'autre part, l'équipe ne peut pas s'attendre à ce que tout soit "au vert" en peu de temps. Les changements exigent de la patience et un coussin de temps.

Limites et seuils
Il n'existe aucune expérience en matière de valeurs minimales, de limites de classement qu'un superviseur devrait atteindre pour ne pas être disqualifié comme dans le football où l'entraîneur est licencié après une saison infructueuse. Une moyenne de 2,5 dans la notation devrait être la limite pour "rester à bord". Le superviseur qui a obtenu de bons chiffres d'affaires se souciera moins de l'évaluation, les bénéfices et le succès sur le marché sont plus importants.

Une alternative à l'évaluation systématique par les notes est une "culture d'évaluation ouverte". Les employés ont le courage de parler ouvertement de ce qu'ils aiment et n'aiment pas. L'évaluation précédente par choix multiple, et anonyme en plus, ne correspond pas à l'ouverture qui fait partie de la culture d'entreprise. Les supérieurs hiérarchiques évaluent leurs employés dans le cadre d'une discussion, pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas dans l'autre sens ? Cela permettrait de briser les anciennes hiérarchies dans une certaine mesure.

Erreurs d'observation possibles
Les évaluations sont un processus de perception pour l'employé et nécessitent un bon jugement et une comparaison dans le temps. Diverses erreurs se produisent au cours du processus. On parle d'"effet d'éclipse" lorsque l'évaluateur conclut d'une caractéristique manifeste de la direction à l'image globale du supérieur. Une seule observation de grande importance éclipse toutes les autres perceptions. L'"effet de récence" se produit lorsque les dernières impressions avant le retour d'information influencent fortement l'employé et façonnent exagérément l'impression générale. L'"effet de sympathie" signifie que les supérieurs sympathiques sont jugés généreusement et positivement, tandis que les attentes sont plus élevées à l'égard des moins sympathiques. L'"effet de hiérarchie" indique que les personnes ayant beaucoup de responsabilités, avec des titres et un statut, ont tendance à être revalorisées. Les perceptions sont ensuite dissimulées.

L'évaluateur indulgent regarde généreusement les erreurs, il se soucie de l'harmonie, il évalue positivement. Les évaluateurs stricts prennent comme référence l'état idéal de leadership et s'attendent à un leadership parfait. Les employés critiques attendent un changement immédiat des sujets marqués négativement.

Conseils pratiques
Les conseils suivants sont utiles aux entreprises qui prévoient de faire évaluer leurs superviseurs par leurs employés :

• Remettez le questionnaire à tous les salariés ayant au moins 6 mois d'affiliation et fixez un délai (3 à 5 jours) pour son retour.
• Veillez à garantir l'anonymat. Ne cherchez pas le destinataire en cas de mauvaise évaluation.
• Ne posez que des questions sur la collaboration, la délégation et le leadership.
• En cas de réponse négative, vous ne devez pas réagir de manière offensée. Pour vous, planifier une correction de trajectoire est à l'ordre du jour.
• Evaluez les formulaires de retour d'information rapidement, idéalement deux à trois semaines après la date limite.
• Ne posez pas plus de dix à douze questions. Acceptez également les questionnaires dont certaines questions sont restées sans réponse.