Diriger : une tâche de direction souvent négligée

Au cours des dernières années, aucune autre fonction dans les entreprises n'a été aussi surchargée idéologiquement que la fonction de direction. C'est ce qu'illustrent les nombreux attributs que l'on attribue aujourd'hui aux cadres. Ils doivent être des entrepreneurs, c'est-à-dire penser et agir de manière entrepreneuriale. Ils doivent être des leaders, c'est-à-dire des phares auxquels leurs collaborateurs peuvent se référer. Et : ils doivent être des coachs pour leurs collaborateurs, c'est-à-dire les soutenir dans leur développement et dans la réalisation de leurs performances.

La tâche principale de la direction : garantir les résultats

Ce faisant, on a parfois oublié la mission principale de chaque cadre, à savoir s'assurer que son secteur contribue au succès de l'entreprise. Toutes les autres tâches de direction - y compris la promotion des collaborateurs - sont subordonnées à cette tâche.

Malgré cela, l'affirmation selon laquelle "les cadres devraient être les coachs de leurs collaborateurs" se retrouve aujourd'hui sous une forme plus ou moins voilée dans les lignes directrices de presque toutes les entreprises. Les séminaires visant à qualifier les cadres pour cette tâche sont donc en plein essor. Mais la plupart du temps, on ne réfléchit pas suffisamment au fait que les cadres sont également les supérieurs disciplinaires de leurs collaborateurs. Ils décident donc en grande partie de leur évolution professionnelle et ont non seulement le pouvoir, mais aussi le devoir de sanctionner les comportements indésirables de ces derniers.

En outre, on ne tient pas suffisamment compte du fait que la relation entre le cadre et le collaborateur est avant tout une relation d'objectif. En d'autres termes, si un cadre encourage le développement d'un collaborateur, il ne s'agit pas, contrairement à une relation père-fils ou mère-fille, de permettre au "rejeton" de se développer en tant que personne et de réussir sa vie. L'objectif est plutôt que le collaborateur s'identifie à ses tâches au sein de l'organisation et qu'il les assume de manière adéquate ; et ce à court, moyen et long terme.

Guider ne veut pas dire ordonner

Ce cadre fixe des limites étroites à la fonction de coaching des cadres. Elle se limite en grande partie à guider les collaborateurs dans leur travail. Mais aujourd'hui, cette notion est souvent mal vue. En effet, on assimile souvent le fait de diriger à celui d'ordonner. Or, diriger ne signifie pas donner des ordres "fais ceci" ou "fais cela" à d'autres personnes, mais leur apporter l'aide nécessaire, qu'elle soit technique ou mentale.

Une autre raison de la mauvaise image du tutorat est qu'il est largement associé au domaine de la formation. À tort, car que fait un bon formateur ? Il ne donne pas la solution à ses protégés. Il leur demande plutôt : "Comment aborderiez-vous cette tâche ?" Il les motive donc à concevoir leurs propres propositions de solution. Et s'il s'avère qu'ils ont besoin d'aide, il leur donne des conseils avant de se mettre d'accord avec eux sur une solution. Mais son travail ne s'arrête pas là. Au contraire, lors de la mise en œuvre, il demande régulièrement "Y a-t-il des problèmes ?", "Qu'avez-vous réalisé entre-temps ?", afin d'intervenir si nécessaire pour corriger et soutenir. Il s'assure ainsi que ses protégés suivent à la fois des processus d'apprentissage et obtiennent les résultats souhaités.

Revenir à l'essentiel

Les collaborateurs expérimentés ont également besoin d'un tel "accompagnement sur le chemin" - avant tout,

• lorsqu'ils assument de nouvelles tâches qu'ils n'ont pas ou peu d'expérience à résoudre, ou
• lorsque les conditions générales de leur action changent massivement, de sorte qu'ils doivent - seuls ou en équipe - emprunter de nouvelles voies pour maîtriser leurs tâches.

Sinon, les résultats du travail des collaborateurs sont largement laissés au hasard. Il ne s'agit pas d'autre chose lorsque l'on demande : Les cadres doivent coacher leurs collaborateurs. En d'autres termes, cela signifie : Les dirigeants guident leurs collaborateurs et leur offrent au quotidien le soutien dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches (actuelles et futures).

Il s'agit d'une tâche de direction classique. Dans la situation actuelle, marquée par d'importants changements et une diminution de la prévisibilité, les responsables des entreprises devraient s'en souvenir davantage au lieu d'inventer sans cesse de nouveaux attributs pour leurs cadres. Car ce faisant, ils ne contribuent pas à sensibiliser leurs cadres à leur mission principale. Au contraire, ils font en sorte que ces derniers perdent de plus en plus de vue l'essentiel dans leur quotidien de direction, ce qui est souvent fatal, notamment dans les situations de stress.

A propos de l'auteur :
Claudia Christ travaille comme conseillère en organisation et en développement d'équipe ainsi que comme formatrice et coach pour des organisations à but lucratif et non lucratif (www.claudiachrist.de). Dans ce contexte, la psychologue diplômée accorde une attention particulière à la question suivante : comment les organisations ainsi que leurs équipes et collaborateurs peuvent-ils atteindre leurs objectifs avec les ressources disponibles ?