Démarrer avec succès

Un ingénieur de 33 ans est nommé chef du bureau d'études. Il se met au travail avec beaucoup de verve. Dès les premiers jours, il redéfinit rapidement les processus de travail centraux du département. Il annule également les réunions habituelles en début de semaine, qu'il juge être une perte de temps. Ensuite, il passe les semaines suivantes à travailler sur un nouveau système de gestion de projet. Il veut s'en servir pour marquer des points auprès de la direction de l'entreprise.

Quand le premier élan se dissipe

Au début, les employés sont inspirés par la verve de leur nouveau superviseur. Ils sont très motivés pendant les trois ou quatre premières semaines. Car avec un changement de direction, les cartes sont aussi partiellement rebattues. Par conséquent, tout le monde veut marquer des points avec le nouveau "patron". Mais ensuite, leurs performances diminuent sensiblement. Pourquoi ?

Gagner les employés comme compagnons d'armes

Le nouveau chef du bureau d'études a commis une omission majeure : il n'a pas réussi à faire "embarquer" ses employés. Il ne les a pas informés de son travail et n'a pas utilisé leur expérience. Par conséquent, à un moment donné, ses employés se sont demandé : "Que fait-il réellement toute la journée ? Le nouveau chef du département de conception n'a pas non plus donné à ses employés une vision de la manière dont ils devraient travailler ensemble à l'avenir. Il ne s'est pas non plus mis d'accord avec eux sur les objectifs à atteindre dans leur travail commun. Les employés ont donc commencé par faire des signes au nouveau : Je suis un homme bon ou une femme bonne. Mais ils ont ensuite remarqué que notre nouveau patron ne s'intéressait guère à nous et à notre travail ; il était surtout préoccupé par lui-même. Alors ils descendent d'une vitesse ou deux. En d'autres termes, leur enthousiasme initial s'est émoussé - en partie parce qu'ils n'avaient pas l'orientation nécessaire dans leur travail quotidien.

Comment les jeunes managers peuvent-ils éviter de tels processus ? Dans la phase de démarrage, avant de tout chambouler, un manager doit d'abord se déterminer dans des discussions avec ses employés :

• Comment le travail dans ce domaine a-t-il été structuré et organisé jusqu'à présent ?
• Quelles maximes ont guidé les employés dans leur travail ? Et :
• Quels sont leurs souhaits et leurs idées concernant la coopération future ?

Après cela, elle doit transmettre à ses employés,

• dans quelle mesure leurs attentes sont réalistes,
• quels objectifs (primordiaux) doivent être atteints dans la coopération, et
• le rôle qu'ils jouent eux-mêmes dans la réalisation des objectifs communs.

Le manager doit également clarifier la situation avec chaque employé lors d'une conversation individuelle : Quelle est votre position ? Où voulez-vous aller ? Et : De quoi avez-vous besoin pour atteindre ces objectifs ? Ce n'est que lorsqu'ils disposent de ces informations qu'ils doivent redéfinir les processus et les responsabilités - et le faire de manière à ce que leurs employés puissent travailler de manière ciblée et apporter leur contribution à la réalisation des objectifs primordiaux. Ce faisant, les gestionnaires doivent toujours garder à l'esprit : Leur performance est en fin de compte mesurée par la performance de leur équipe. Par conséquent, aussi paradoxal que cela puisse paraître, leur réussite professionnelle et leur avancement dépendent largement des personnes qui leur rendent des comptes. De nombreux jeunes managers n'en sont pas suffisamment conscients.

Se concentrer sur les tâches de gestion

Le nouveau chef du département de conception a commis une autre erreur : il a utilisé (ou gaspillé) la majeure partie de son énergie à des tâches techniques. Les managers ne devraient s'acquitter de ces tâches que si personne d'autre ne peut le faire. Sinon, ils ne disposeront pas du temps nécessaire pour leurs tâches de direction et de contrôle.

Trop de temps pour les tâches techniques

les tâches de gestion. Cela comprend, entre autres, toutes les discussions que vous devez avoir, en tant que manager, avec vos employés pour qu'ils (puissent) apporter leur contribution à la réalisation des objectifs de la division/de l'entreprise. Le temps nécessaire à cet effet est souvent sous-estimé par les managers.

Pour de nombreux managers, le temps qu'ils consacrent aux tâches techniques, de gestion et de direction ne correspond pas à leur importance pour leur réussite en tant que dirigeant. Les analyses de travail montrent : La plupart des managers consacrent 80 % de leur temps à des tâches techniques ; seuls 10 % chacun sont consacrés à des tâches de pilotage et de direction. Le rapport devrait être presque inversé. Comme boussole pour le succès du leadership, les managers ne devraient pas consacrer plus de 20 % de leur temps à des tâches spécialisées et 40 % chacun à des tâches de gestion et de leadership. Après tout, les managers ne sont pas payés pour effectuer des tâches spécialisées.

Assurer les performances requises

La principale tâche d'un manager est de s'assurer que chaque employé apporte sa contribution pour que la division ou l'entreprise atteigne ses objectifs. Mais comment générer les performances nécessaires chez les employés ? Beaucoup de jeunes managers ne le savent pas. Il est essentiel que les managers parlent régulièrement à leurs employés de ce qu'ils attendent d'eux.

Avant d'avoir ces conversations, les dirigeants doivent réfléchir :

• Comment puis-je communiquer à l'employé les objectifs que je veux qu'il atteigne dans son travail afin qu'il reconnaisse leur importance ? Et :
• Comment puis-je le motiver à faire réellement les choses nécessaires pour atteindre les objectifs ?

Lors de ces conversations, les managers doivent prendre à cœur la règle suivante : ne jamais mettre en discussion l'objectif à atteindre. Parce que ce n'est pas ouvert à la discussion ! Ne parlez aux employés que de la manière dont ils veulent atteindre cet objectif. En effet, si un employé a son mot à dire sur la manière dont il procède pour atteindre les objectifs fixés, il est généralement plus motivé que si chaque étape du travail lui est prescrite. En outre, elle soulage les gestionnaires lorsque leurs employés décident en grande partie eux-mêmes de la manière d'exécuter leurs tâches.

Bien sûr, il existe des situations dans lesquelles les instructions de travail ont plus de sens que les objectifs - par exemple, en cas de pression temporelle extrême. Si un navire est en train de couler, le capitaine ne peut pas discuter avec l'équipage pour savoir s'il faut descendre les canots de sauvetage dans l'eau. Il doit donner des ordres concis et précis. Les employés intelligents l'acceptent. Un manager doit donc toujours adapter son comportement de leadership à la situation, mais aussi à son homologue. Si un

Critique uniquement en privé

Si un employé ne produit pas les performances requises de sa propre initiative, elle doit le diriger en "laisse courte", c'est-à-dire en grande partie au moyen d'instructions de travail.

Piloter et contrôler la réalisation des objectifs

Toutefois, "convenir d'objectifs" ou "donner des instructions" n'est que la première étape du processus de gestion. Car si un employé connaît l'objectif, il doit aussi remplir ses tâches. Les managers doivent surveiller cette mise en œuvre ou la réalisation d'objectifs partiels. Parce que sinon, ils ne peuvent s'inscrire qu'à un moment donné : Les objectifs n'ont pas été atteints. Les contre-mesures ne sont alors plus possibles.

La deuxième étape du processus de gestion est donc "contrôler et piloter". Selon l'employé et l'importance de la tâche, le contrôle peut se référer à la réalisation de certains sous-objectifs ou à l'exécution des étapes de travail nécessaires. Les managers doivent décider à nouveau dans chaque cas ce qui est approprié pour la situation et l'employé. Mais cela doit être clair pour eux : un employé qu'ils doivent diriger en laisse courte leur cause un surcroît de travail. Son travail a donc moins de valeur. Ils doivent également le leur dire, si nécessaire.

Dans le cycle de contrôle du leadership, le contrôle est suivi de la reconnaissance ou de la critique des performances de l'employé.

Instruction et initiative

employé. Mais comment un manager peut-il savoir si la performance d'un employé est appropriée ? Et doivent-ils les féliciter pour tout ce qu'ils ont accompli et fait ? La réponse est non. Les managers doivent faire la distinction entre l'éloge et la reconnaissance et le blâme et la critique. Les éloges et les reproches sont toujours personnels et généraux. La reconnaissance et la critique, en revanche, font référence à une performance spécifique. Par conséquent, ils doivent toujours être factuels et spécifiques. En règle générale, les managers ne doivent exprimer leurs félicitations et leurs critiques qu'en privé.

Ne pas décider et agir à la hâte

Un dernier conseil pour les nouveaux managers : dans la gestion quotidienne, il existe généralement de nombreux chemins vers le succès. Il n'y en a qu'un qui ne le fait pas : vouloir faire tout différemment de son prédécesseur dès le départ. Parce que cela produit généralement une résistance. En outre, en tant que nouveau venu dans le département, vous manquez généralement des informations nécessaires. Par conséquent, lorsque vous prenez un nouveau poste de direction, ne prenez pas de décisions révolutionnaires au cours des deux ou trois premières semaines. Au contraire, faites d'abord l'effort de vous familiariser avec les méthodes et procédures de travail de votre nouveau service. Dites-le aussi à vos nouveaux employés, même s'ils vous assaillent d'un maximum de questions, telles que "Chef, quelle est la prochaine étape ?". Car de nombreux managers ont déjà creusé leur propre tombe parce qu'ils ont pris des décisions irréfléchies et lourdes de conséquences lors de la phase de démarrage - ou parce qu'ils ont fait des promesses à leurs employés qu'ils n'ont pas pu tenir par la suite.