Le défi de la complexité

Professeur Carrel, la complexité en termes économiques, c'est quoi en fait ?

Aujourd'hui, la complexité est - en nouveaux termes allemands - "le nom du jeu". En définitive, un grand nombre de défis économiques, politiques, sociaux ou écologiques de notre temps, ainsi que

Pas de simple "si-alors".

comme tous les nouveaux types de crise, tournent autour de ce concept. Toutes sont complexes par nature et mettent les gestionnaires à l'épreuve dans trois domaines en particulier : la prévision de l'avenir, l'atténuation des risques et la prise de décisions. La complexité en termes commerciaux, et c'est là que réside son défi, est, en termes simplifiés, la nature presque ingérable des choses. Il n'y a plus de relations simples "si-alors".

Quel est le danger de cette complexité pour une entreprise ?

Les dangers sont nombreux, mais je me concentrerai sur quatre d'entre eux : la direction ne peut plus prévoir ce qui se passera lorsque des aspects individuels d'une situation complexe ou des événements rares interagissent et entraînent des conséquences inattendues. Des mesures apparemment simples peuvent avoir des conséquences importantes, tandis que des interventions massives sont inefficaces. Il y a un risque que les dirigeants ne reconnaissent pas à quel point la contrôlabilité ou la prévisibilité du système reste limitée. Dans cette situation, le deuxième danger survient : Les propriétaires et les gestionnaires d'entreprises ont tendance à s'appuyer sur des connaissances spécialisées coûteuses pour faire des prédictions. Pourtant, nous savons maintenant que les prévisions de développement économique ont régulièrement échoué lorsque le dynamisme est entré dans le système.

Alors, juste au moment où vous avez le plus besoin de prévisions fiables ?

Oui, par exemple à des moments charnières ou lors de crises. Le troisième danger, non négligeable, réside dans le fait que le cerveau est limité sur le plan cognitif dans sa capacité à appréhender tous les aspects d'un problème complexe, bien que de nombreux managers ne veuillent pas l'admettre. Le résultat est que les managers pensent à tort qu'ils ont une vue d'ensemble de la situation à eux seuls. Et

Piège de complexité fait maison

Quatrièmement : en fin de compte, le piège de la complexité des entreprises est également fait maison. L'auto-organisation et les processus conduisent à un degré de complexité qui n'est plus gérable. C'est pourquoi certaines entreprises s'analysent de manière critique et en tiennent compte dans un indice de complexité (IC).

Comment contrer ce danger au niveau de l'entreprise ?

Au XXIe siècle, réussiront les chefs d'entreprise qui reconnaîtront la complexité et la pensée systémique comme la nouvelle réalité et qui développeront des outils pour la saisir et l'utiliser comme une opportunité. Ce n'est que de cette manière qu'ils peuvent préserver leur liberté d'action.

A quoi pensez-vous ?

Je pense surtout à l'amélioration des méthodes de prévision. Les méthodes traditionnelles de prévision, qui ne rendent pas justice aux situations complexes, sont reléguées au second plan. Au lieu de cela, on utilise des simulations, des modèles (tels que les modèles de gestion de la relation client), des scénarios, des jokers ou des "cygnes noirs", c'est-à-dire des événements auxquels personne n'a encore pensé. Ces modèles tiennent également compte d'une faible probabilité d'occurrence des effets extrêmes.

Et quels en sont les avantages ?

Dans les situations complexes de prise de décision, l'apport d'une variété de points de vue, de méthodes ou d'hypothèses différentes est considérablement accru. En d'autres termes, les dirigeants qui réussissent appliquent la loi fondamentale de la variété requise du neurophysiologiste et cybernéticien britannique W. Ross Ashby pour contrôler un système complexe. Les risques sont également réduits en progressant par petites étapes et au moyen d'expériences contrôlables. On apprend en permanence et on met immédiatement en œuvre les résultats. Les stratégies flexibles reposent, par exemple, sur un ensemble de règles de base convenues pour la prise de décision, qui sont immuables, sont observées par tous à tout moment et permettent aux personnes directement concernées en première ligne de prendre des décisions optimales de manière indépendante et flexible en fonction de la situation. Ils échappent au piège de la complexité artisanale par une simplification systémique de l'entreprise, car un modèle économique trop complexe est particulièrement exposé aux pertes en temps de crise. Ils s'efforcent de ne pas accroître leur propre complexité en ajoutant de nouveaux processus ou niveaux hiérarchiques.

Quelles sont les qualifications requises ?

Au niveau de la direction, il ne faut rien de moins qu'une culture de pensée et de direction fondamentalement nouvelle. Malheureusement, la culture d'entreprise de l'économie de commande et de contrôle continue de faire obstacle aux changements nécessaires. La recherche a montré que le leadership stratégique, qui est confronté à des problèmes complexes, devient plus prometteur lorsque la collaboration coopérative au sein de l'entreprise est encouragée, que les responsabilités mutuelles sont accrues et que la résolution décentralisée des problèmes à la base est favorisée grâce à la délégation des responsabilités et à un pouvoir de décision indépendant. Cela suppose toutefois que les employés comprennent les tâches et les interdépendances de chacun, qu'ils partagent leurs connaissances, qu'ils tiennent compte des obstacles et des objectifs de chacun, que, par ailleurs, les personnes qui s'efforcent d'être intégratives dans les équipes ou dans le personnel soient encouragées et qu'un climat de confiance règne.

En ce qui concerne ces compétences, voyez-vous un besoin de rattrapage ?

Étant donné que la pensée systémique n'en est encore qu'à ses débuts dans de nombreuses entreprises, Frederic Vester, le père de la pensée en réseau, se retournerait dans sa tombe. Pour être juste, cependant, il faut aussi dire que dans nos gènes et dans l'évolution du cerveau...

Promouvoir la collaboration coopérative

La pensée mécaniste de cause à effet est profondément enracinée ; après tout, jusqu'à récemment, elle était encore utile dans des circonstances compliquées. Elle n'est pas adaptée à la gestion de problèmes ou de crises complexes et adaptables et a fait son temps.

Eh bien, ça ne semble pas très optimiste...

La bonne nouvelle est que la pensée systémique peut s'apprendre, tout comme les compétences émotionnelles et sociales. Parce qu'elles sont indispensables à un leadership réussi dans une période complexe et incertaine. Il s'agit notamment de la visibilité personnelle et de la réactivité du leader, de son écoute attentive, de sa communication authentique et véridique, et de son empathie envers les personnes incertaines dans l'entreprise. Sans confiance, il est peu probable que les employés fassent confiance au dirigeant.

Situations incertaines, chaotiques

suivre la vision qui a été définie ou la sortie de crise. Dans les situations complexes ou les crises, les dirigeants sont également contraints d'enfreindre les règles, et ils doivent avoir le courage de prendre des risques. Cela nécessite une allégeance basée sur la confiance de la part de toute l'équipe.

Dans quelle mesure le personnel doit-il être conscient de l'impact croissant de la complexité sur les opérations ?

C'est un élément clé pour relever des défis complexes avec succès. L'étude mondiale de Gallup, publiée cet automne, révèle qu'en moyenne, seuls 11 % des employés dans le monde sont engagés au travail. C'est un chiffre alarmant qui confirme nos observations : Les dirigeants doivent promouvoir radicalement la "diversité cognitive", c'est-à-dire la diversité des expériences, de l'éducation, des attitudes ou des opinions parmi les employés, au lieu d'exercer un leadership autoritaire. Ils développent des compétences essentielles au sein d'équipes ou d'effectifs pour faire face à des problèmes complexes ou à des crises. La répartition par âge, origine ou sexe est tout aussi importante. Sans curiosité intellectuelle, il est difficile d'élaborer des solutions créatives. C'est là que les dirigeants et les managers ont des difficultés. Les animaux alpha devraient être accompagnés d'un bouffon qui ose dire ce que les autres pensent. Combien de fois n'observons-nous pas, dans la spirale descendante de la crise, un nombre croissant de béni-oui-oui autour du décideur, qui considère les opinions contradictoires comme une trahison.

Récemment, l'expérience est à nouveau de plus en plus considérée comme une valeur positive. Cela s'applique-t-il également à la gestion de la complexité ?

La réflexion en catégories de l'ère industrielle dans le domaine de la stratégie, de la structure organisationnelle ou du leadership, qui semblait appropriée jusqu'en 1970 environ, n'est plus utile au XXIe siècle compte tenu de la rapidité des changements, des incertitudes et de la complexité. Le paradigme : ce qui a fonctionné hier, nous pouvons le réutiliser avec succès demain grâce à nos enseignements, est dépassé. Nous volons à l'aveugle, en ce sens les années d'expérience peuvent être un facteur limitant, car la devise d'aujourd'hui est : "Lâchez l'ancien modèle mental !".

Existe-t-il un lien entre la stabilité des crises opérationnelles et le professionnalisme de la direction face à la complexité ?

Il y en a certainement. Dans les deux cas, la pensée systémique est indispensable. Afin de garantir la stabilité opérationnelle en cas de crise, nous devons privilégier une approche holistique avant même la crise, par exemple en adoptant une approche interdisciplinaire de l'évaluation des risques, en élaborant des scénarios en réseau, en créant une vision commune ou une stratégie de portefeuille pour la prévention et la préparation des crises. Dans le même temps, nous encourageons les formations interdisciplinaires et les exercices de crise avec des scénarios inhabituels.

Pour rendre une entreprise plus stable en termes de complexité, quel est, selon vous, le point de départ décisif ?

Les stratégies d'action prometteuses évoluent dans la zone de tension entre réductionnisme et variété. Cela signifie, selon la devise "vaincre la complexité" : d'une part, mettre de l'ordre, réduire la complexité, résoudre les multiples défis de manière plus simple et par le biais de sous-problèmes.

les compétences en matière de communication

plus clairement et de la représenter sous une forme compréhensible. Mais attention, l'avertissement d'Edward De Bono est à prendre au sérieux : La simplicité n'a de valeur qu'une fois le problème global compris ; avant cela, elle est sans valeur.

Que doit faire une entreprise concrètement ?

La variété inhérente est renforcée par des systèmes de gestion adaptables et flexibles, en pensant en termes de variantes lors de l'évaluation de la situation. La complexité est identifiée avec l'implication de tous les niveaux de gestion, et nous maintenons un dialogue intensif et interdisciplinaire avec toutes les personnes concernées ou parties prenantes. Cela inclut un approvisionnement en informations extrêmement actif et complet. Qu'avons-nous absolument besoin de savoir et de comprendre, et selon les perspectives les plus diverses ? Pour ce faire, nous avons besoin d'équipes ou de personnels interdisciplinaires intelligemment composés, dans lesquels sont représentés des points de vue divers et également critiques. Grâce à la curiosité intellectuelle, à la créativité et à la pensée variante, différentes variantes de solutions sont développées et évaluées. De cette façon, la variété individuelle est globalement renforcée. L'objectif est d'augmenter le nombre de choix et la marge de décision.

Rester ouvert et prêt à apprendre

sern. Dans le processus réel de leadership, par exemple dans la gestion des actions lors de crises complexes, de nouvelles méthodes adéquates doivent être appliquées.

Professeur Carrel, et qu'est-ce qui est important pour atteindre réellement le but recherché à partir de ce point ?

Nous avons bouclé la boucle : nous avons dit qu'une culture de pensée et de direction fondamentalement nouvelle était indispensable. Les défis ou les crises complexes exigent un nouveau type de capitaine d'entreprise qui pense de manière plus réticulaire et dans une plus large mesure dans des contextes systémiques globaux. En outre, il recherche le dialogue avec son équipage, qui soutient la stratégie de près et lui donne une impulsion constante. En conséquence, il se distingue non seulement par sa capacité à penser de manière systémique et à agir de manière stratégique, mais aussi par ses compétences particulières en matière de communication humaine. Il atteindra le but recherché dans un environnement incertain et complexe avec de plus grandes chances de succès s'il reste disposé à apprendre et s'il vit selon la devise que se diriger soi-même et les autres signifie mieux se comprendre soi-même et les autres.

Je vous remercie sincèrement pour ces conseils.