Certification en un an

Blaser Swisslube a été fondée en 1936 par Willy Blaser. Le développement de produits qui apportent une valeur ajoutée aux clients tout en protégeant les personnes et l'environnement est le moteur de l'entreprise familiale basée dans l'Emmental depuis le premier jour. Peter Blaser a fait de Blaser Swisslube une entreprise active au niveau mondial dans le domaine des lubrifiants réfrigérants pour l'industrie métallurgique. Depuis 2010, Marc Blaser, troisième génération, s'engage à être un partenaire fiable en matière de réfrigérants lubrifiants qui aide les clients à optimiser leurs processus d'usinage.

Approche pragmatique du projet

L'introduction d'un système intégré de gestion de la qualité, de l'environnement, de la santé et de la sécurité au travail est un projet ambitieux. Pour s'assurer qu'un tel système est "maintenu en vie" par les employés même après la fin du projet et qu'il ne reste pas un exercice sur papier, un processus de changement doit être mis en marche,

Tout sauf un exercice sur papier

qui comprend les structures, les processus, le leadership, la culture et surtout le comportement de tous les employés. (Image 2)

Sur la base de projets mis en œuvre avec succès, Innosphere GmbH a élaboré un guide pragmatique pour l'introduction de la gestion des processus, qui a également été appliqué chez Blaser Swisslube. Sur cette base, le projet appelé "boussole" a pu être achevé en un an, de l'évaluation de l'outil à la certification réussie selon les normes ISO 9001, 14001 et OHSAS 18001.

Phases 1 et 2 - Préparation et initialisation

La définition des objectifs opérationnels du projet "boussole" s'est basée sur les objectifs stratégiques de Blaser Swisslube. Outre la réussite de la certification ISO, l'accent a été mis sur l'accroissement de la transparence et l'optimisation des processus grâce à des interfaces définies, une réglementation claire et sans ambiguïté des responsabilités, une sensibilisation accrue à la qualité et, partant, une plus grande satisfaction des clients.

L'organisation du projet a été constamment alignée sur sa portée - les employés internes de tous les départements, de la recherche et du développement, de la gestion des produits, des ventes au service clientèle, ont veillé à ce que le savoir-faire technique nécessaire pour atteindre les objectifs soit disponible à tout moment.

En outre, lors de la phase préliminaire, on a pris soin de sélectionner des participants au projet qui seraient disponibles après la fin du projet en tant que point de contact unique pour les questions relatives aux processus et aux outils dans le contexte des opérations en cours pour la zone concernée.

"compass" - un projet ambitieux

Les auditeurs internes de l'entreprise sont responsables de la gestion des processus et des documents standards. Cette mesure a permis de passer en douceur de l'organisation des processus à l'organisation opérationnelle. Afin de garantir un déroulement gérable et contrôlable du projet, un planning des phases et des étapes était disponible, qui a été régulièrement revu au cours du projet.

Lors de la sélection de l'outil, l'accent a été mis sur les facteurs suivants :

• facilité d'utilisation pour les propriétaires de processus, les visualisateurs de processus et les employés de tous les niveaux hiérarchiques 
• Orientation vers les normes de notation
• des flux de travail (conception, vérification, validation) assistés par logiciel pour les processus et les documents normalisés
• Recherche en texte intégral et par mots-clés
• Multilinguisme en termes d'interface utilisateur, de processus et de documents standard.

Après un examen approfondi de plusieurs outils, l'équipe du projet Blaser-Swisslube a opté pour le système de gestion QM-Pilot d'abel-systems à Bâle.

Parallèlement à l'évaluation de l'outil, les niveaux de description nécessaires ont été définis en fonction de la portée du projet et du niveau de détail. Les processus ont été détaillés sous la forme d'un concept à quatre niveaux, allant de la carte des processus (aperçu général avec tous les processus de gestion, de base et de soutien) aux processus principaux (organigrammes avec descriptions, interfaces et responsabilités), aux sous-processus (pour une structuration hiérarchique et une meilleure clarté) et aux documents de spécification (listes de contrôle, directives, bases légales).

Le projet "boussole" a été officiellement lancé lors d'une réunion de lancement. L'équipe de projet a également été formée à la gestion des processus, à la méthodologie et au savoir-faire en matière d'outils.

Phase 3 - Réalisation

Outre l'enregistrement de l'état actuel, les équipes de projet interdisciplinaires ont déterminé les forces, les faiblesses et les potentiels dans les ateliers. La cartographie de tous les processus de gestion, de base et de soutien était essentielle pour l'alignement cohérent de l'ensemble de l'entreprise sur les processus. À cette fin, l'équipe de projet a examiné un nombre à quatre chiffres de documents standard existants et a finalement réduit le contenu du système de gestion à un peu moins de 200 processus et documents standard.

Les améliorations qui sont déjà réalisées grâce à des mesures minimales d'organisation et de procédure ont déjà été mises en œuvre au cours du projet. Les ajustements plus complexes qui nécessitent une coordination dans la gestion ont été enregistrés dans la mémoire du sujet en tant que mesures d'amélioration et seront traités après l'achèvement du projet.

La gestion du projet s'est concentrée en particulier sur les interfaces entre les divisions. L'objectif était d'éviter autant que possible les interfaces en regroupant les tâches ou du moins de les standardiser par le biais d'accords définis, ce qui leur confère une certaine stabilité.

C'est un truisme que les indicateurs de performance clés pour l'amélioration des processus 

Concept à quatre niveaux

sont indispensables. En règle générale, seul ce qui peut être mesuré peut être optimisé et contrôlé. Pour contrôler et optimiser les processus, on a défini à la fois des chiffres clés qui servent à l'amélioration continue des processus (par exemple, la réduction des temps de passage) et des chiffres clés axés sur les résultats (par exemple, la satisfaction du client).

Sur la base des travaux de la phase de réalisation, les flux de processus ont pu être développés et modélisés dans l'outil. Une directive de notation définie à un stade précoce a été mise à disposition comme ligne directrice pour le travail afin d'assurer une visualisation uniforme et qualitativement attrayante.

Comme mesure supplémentaire d'assurance qualité, le personnel du projet a été préparé à l'audit de certification sous la forme de pré-audits internes, qui ont simulé les audits externes.

Phase 4 - Introduction

Les craintes, anxiétés ou même résistances potentielles ont été contrées tout au long du projet par une politique d'information ouverte et active. Dans le même temps, tous les employés ont reçu une formation spécifique au groupe cible, qui leur a permis de transmettre les nouvelles connaissances et réflexions liées au processus.

Les performances de l'équipe façonnent l'image

ted. Il s'agissait de s'assurer que les employés utilisent les outils de gestion des processus dans leurs activités quotidiennes et qu'ils sont motivés pour soumettre des suggestions d'amélioration. (Fig. 3)

L'audit tant attendu a confirmé le bon travail de l'équipe de projet : "Grâce à l'intégration complète des thèmes de la qualité, de la protection de l'environnement, de la santé et de la sécurité au travail et de la gestion des risques, un outil de gestion a été créé qui décrit de manière exhaustive tous les processus pertinents, bénéficie d'un haut niveau d'acceptation parmi les employés et fournit un bon soutien au savoir-faire existant", a été une déclaration clé du rapport d'audit du 10 septembre 2012.

Achèvement du projet et maintenant ?

Après l'achèvement réussi du projet, nous allons de l'avant avec le processus d'amélioration continue. Outre la poursuite du développement de processus basés sur les éléments en suspens dans le référentiel de thèmes, le système KPI est en cours d'extension, le BMS est étendu aux sites internationaux, une certification mondiale est recherchée et l'outil de gestion est intégré dans un environnement SharePoint.

Enseignements tirés du projet

Pour Markus Liechti, responsable du développement commercial chez Blaser Swisslube et responsable du projet "compass", la décision d'utiliser un outil intuitif, la mise en œuvre de revues de processus étape par étape et le pré-audit interne ont été des garanties de succès. L'expérience a montré que l'engagement de la direction, la définition précoce de l'organisation opérationnelle et l'utilisation de la marge de manœuvre des normes selon la devise "seulement autant que nécessaire" sont extrêmement importants pour mettre réellement en marche le processus d'amélioration continue.