Réussir à pourvoir les postes critiques en interne

Les candidats internes ayant les mêmes qualifications présentent des avantages décisifs : ils incarnent la culture de l'entreprise et peuvent s'appuyer sur leur réseau local. L'entreprise connaît très bien le candidat, ses forces et ses faiblesses. C'est pourquoi les candidats internes ont souvent une vision plus réaliste du profil d'exigences et de l'environnement de travail du poste à pourvoir, peuvent s'y adapter plus facilement et font preuve d'une plus grande productivité que les candidats externes, même pendant la période initiale (Martins/Lima 2006 ; Bidwell 2011). Des études scientifiques montrent également que les candidats internes ont un taux de rétention 40 % plus élevé (Zottoli/Wanous 2000) et sont souvent plus satisfaits dans leur nouvel emploi (Moser 2005). Les coûts de compensation sont également inférieurs de 15 % en moyenne (Bidwell 2011). Cependant, il est important de décider si un candidat interne ou externe est mieux adapté en fonction des exigences spécifiques d'un poste. Les candidats externes sont davantage recherchés lorsqu'une expertise spécifique est nécessaire ou lorsqu'un changement culturel doit être encouragé. Les ratios souhaités de nominations internes et externes sont généralement de l'ordre de 80:20.

Facteur de réussite 1 : Clarifier les exigences et les attentes

En règle générale, le supérieur, en tant que client d'une offre d'emploi, doit définir le type de candidat recherché. En étroite collaboration avec le département des ressources humaines, il convient de clarifier la valeur du poste et la rémunération appropriée. Les points suivants doivent être examinés en détail :

• Un entretien personnel avec le supérieur du poste à pourvoir est indispensable. Si ce n'est pas le cas, il en résulte des boucles d'entretien répétées et de longs délais de traitement.
• Les renouvellements de mandat sont souvent effectués avec un nouveau "mandat" pour le futur titulaire du poste. S'il existe un plan de succession spécifique à un poste, il doit être revu en fonction du nouveau profil d'exigences.
• Les attentes concernant les méthodes de travail et le style de management d'une personne ne doivent pas être négligées. Elles sont souvent plus importantes que les exigences professionnelles et en même temps plus difficiles à clarifier.

Facteur de réussite 2 : utiliser et élargir l'ensemble du vivier de talents

Si vous voulez combler des postes par des candidats internes, vous devez connaître vos talents. À cette fin, les processus existants de gestion des talents et des performances peuvent être élargis pour inclure, par exemple, l'auto-divulgation par les personnes évaluées. De cette manière, les employés peuvent divulguer des informations sur leurs préférences en matière de carrière et leur volonté d'être mobiles.

Pour le premier tour de sélection d'un poste vacant, la devise est "n'oubliez personne" - par exemple, en effectuant une large recherche dans une base de données avec des critères de base essentiellement objectifs. La recherche doit se faire dans toute l'entreprise. Dans le cas des postes d'encadrement supérieur également, la tendance est désormais à l'ouverture du processus de nomination : les postes sont systématiquement publiés et les employés peuvent postuler - indépendamment de leur évaluation potentielle par leur supérieur hiérarchique.

Cette voie d'accès alternative qu'est l'auto-nomination accroît le vivier de talents. Il aide également les employés à mieux explorer les options internes pour une évolution de carrière avant de révéler leur volonté de changement aux concurrents et aux cabinets de recrutement de cadres.

Facteur de réussite 3 : Accompagner le processus de manière professionnelle

Lors du choix des outils de sélection appropriés (entretiens, tests, etc.), la reconnaissance par toutes les parties concernées est cruciale : le candidat ainsi que le client et les RH doivent considérer l'utilisation de l'outil comme utile et faire confiance à son jugement. (Voir graphique) Une fois la décision prise en faveur du candidat souhaité, un engagement est pris, une offre est faite et - après l'expiration de la période d'attente - le nouveau poste est occupé. En général, un processus de dotation en personnel prend quatre à six mois jusqu'à ce que le nouveau poste soit accepté. Outre les entretiens avec les candidats de la liste restreinte, les "mangeurs de temps" sont notamment les périodes d'attente ou de libération.

Dans ce contexte, c'est la tâche principale des RH de diriger et de modérer le processus. Un point de départ est, par exemple, la mise en place d'un courtier en talents à l'échelle de l'entreprise. Cette fonction RH indépendante est le point de contact central pour toutes les parties impliquées dans le processus de recrutement. La connaissance des candidats internes provenant d'un large éventail de sources qui est mise en commun ici et un haut degré de mise en réseau en font un outil particulièrement précieux. Les courtiers en talents préparent et accompagnent les processus de recrutement, aident à évaluer les candidats et soutiennent le processus de sélection.

Facteur de réussite 4 : Définir et respecter les règles du jeu

Les processus de dotation en personnel fonctionnent bien lorsque les responsabilités sont clairement définies, respectées et appliquées. Il s'agit notamment de :

• Le concept d'information et d'autorisation : Qui a accès aux données des employés ?
• Approche : Qui contacte les candidats - les RH ou les supérieurs ?
• Communication et accords : Quand le superviseur actuel apprend-il la candidature de son employé ?
• Pouvoir de décision : Le supérieur a-t-il un droit de veto dans les cas critiques ?
• Rejets : quand, comment et par qui les candidats rejetés sont-ils informés ?
• Périodes de détention : généralement trois mois, sur la base des délais de préavis externes.
• Questions de coûts : par exemple, les frais de déplacement pour les rendez-vous d'entretien.
• Aspects liés à la diversité : Par exemple, les règlements sur les quotas

Un point souvent sous-estimé est la manière de traiter les candidats internes rejetés. Il est essentiel qu'ils perçoivent également l'ensemble du processus comme transparent et équitable et qu'ils soient ainsi ouverts aux futurs processus de recrutement.

Facteur de réussite n° 5 : faire en sorte que les nouveaux titulaires de postes s'adaptent

Ce n'est qu'ensuite que l'on sait si un casting est réussi. Les six premiers mois dans le nouveau rôle jouent un rôle crucial. En particulier lorsque les entreprises font appel à des talents internes pour de nouveaux rôles, elles devraient offrir une formation ciblée aux nouveaux titulaires de postes.

Des programmes spéciaux aident les employés et les cadres à s'orienter rapidement dans leur nouveau rôle, à relever les défis courants d'un changement d'emploi et à travailler leurs compétences en matière de leadership. La conception méthodologique est flexible et peut aller du coaching individuel à la formation en groupe dans des ateliers. L'objectif est de sensibiliser les titulaires des postes à leurs nouvelles tâches et de les aider à adapter leur propre comportement de leadership aux nouvelles exigences.

Conclusion

La recherche et la sélection de candidats internes ainsi que les recrutements interdépartementaux prennent beaucoup de temps. Néanmoins, ils constituent la voie idéale pour une gestion réussie des talents. Aucun autre instrument n'a un effet aussi direct sur la rétention des talents que la perspective réaliste d'opportunités de développement.

La littérature :

• Bidwell, Matthew (2011) : Paying more to get less : The effects of external hiring versus internal mobility. Dans : Administrative Science Quarterly, Volume 56, Numéro 3, pp. 369-407.
• Martins, Pedro ; Lima, Francisco (2006) : External recrutements and firm performance. Dans : Applied Economic Letters. Numéro 13. pp. 911-915.
• Moser, Klaus (2005) : Recruitment sources and post-hire outcomes : The mediating role of unmet expectations. Dans : International Journal of Selection and Assessment. Volume 13, numéro 3. pp. 188-197.
• Zottoli, Michael A. ; Wanous, John P. (2000) : Recruitment source research : Current status and future directions. Dans : Human Resource Management Review, Volume 10, Numéro 4. pp. 353-382.