Diriger de manière plus coordonnée

La plupart du temps, les contrôles importants sont sous-estimés jusqu'à ce que, en raison des économies réalisées, l'un ou l'autre processus opérationnel ne puisse être mené à bien correctement. Dans les discussions sur le système de soins de santé, on dit que la pression croissante des coûts entraîne une rationalisation et des réductions qualitatives. Les critiques l'appellent "l'industrie des soins de santé trop chère". Néanmoins, les entreprises de santé sont mises au défi dans des domaines qui ne peuvent jamais être attribués aux seules réglementations et aux seuls services médicaux.

Problème de base : le flux de données
Un exemple symptomatique des conséquences qu'un retard minimal dans l'information pourrait avoir sur les opérations hospitalières :

"Nous avons des systèmes très hétérogènes. D'une part, il y a le papier, d'autre part, les gens utilisent des PC et des appareils portables. Cela peut conduire à des situations où il n'est pas toujours évident de savoir exactement quelles informations doivent être utilisées de manière ad hoc. Cette fragmentation des connaissances pourrait entraîner une désinformation, voire des retards dans les services", explique Stefan Hunziker, médecin, responsable de l'information à l'hôpital cantonal de Lucerne.

Il est possible que cet exemple de blocage de l'information soit un sous-thème de sécurité. Cependant, la pression que les patients pourraient "se battre" publiquement après un incident mineur risque d'entraîner de nouveaux problèmes pour un hôpital régional, qui est plus que jamais en concurrence pour les patients. Les dommages causés à l'image et à la réputation (dommages immatériels) ne peuvent généralement être compensés que lentement par des mesures de marketing et de qualité coûteuses.

En fin de compte, la question se pose de savoir si la direction a fait le nécessaire pour ne pas être soumise à l'accusation de culpabilité organisationnelle.

Une gestion efficace
La gestion des risques dans les hôpitaux nécessite plus qu'une simple assurance. Il ne suffit pas que les organes de direction et de surveillance souscrivent une "assurance D&O" appropriée (assurance des administrateurs et des dirigeants, également une assurance responsabilité civile du conseil d'administration ou des dirigeants) et se soustraient à la responsabilité des processus internes de l'entreprise.

La gestion efficace des risques ne fonctionne qu'à travers la coordination des processus financiers, administratifs et opérationnels.

Dans un souci d'exhaustivité, les points ou critères suivants devraient être contrôlés et garantis :

• Traçabilité/vérification
• Documentation systématique
• Transparence interne et externe
• L'exactitude dans le temps
• Complétude
• Correction factuelle et formelle

Afin de s'affirmer avec le plus de succès possible sur le marché, l'entreprise de soins de santé doit établir une sécurité de bout en bout entre les secteurs et les titulaires de fonctions établis. Ce n'est qu'au moyen d'une interaction coordonnée entre les services - secteur des rémunérations, secteur des prestations, secteur des ressources humaines, achats, fiscalité et droit en liaison avec les finances et le contrôle de gestion, l'informatique et, en dernier lieu, la gestion des risques - que les contrôles peuvent être exercés efficacement.

Domaines à évaluer Les domaines suivants de l'entreprise de santé sont examinés et évalués pour leurs contrôles internes :

Dans le fonctionnement d'un hôpital, le "sous-processus" de la maintenance du système en particulier ne doit pas être négligé.

• le gouvernement d'entreprise
• Audit interne (IR) / Gestion des risques (RM)
• Impôts et droit
• IT
• Finances et contrôle de gestion
• Gestion des ressources humaines (HRM)
• Médicaments et achats de stocks
• Gamme de puissance

Un autre exemple dans le contexte de la gestion de l'information :

Les spécialistes ont souvent un niveau de connaissances très fragmenté. On pourrait parler d'une chaîne causale sous-optimale et insuffisante. Des mesures organisationnelles sont donc nécessaires pour optimiser la chaîne causale et les processus. Par exemple, les anesthésistes travaillent souvent dans une unité, tandis que les chirurgiens travaillent dans une autre.

Dans le cas de ce que l'on appelle les réductions, dans le cas des transitions de processus, voir aussi les changements d'affectation, entre les différentes équipes, les étapes des tâches devraient être définies entre elles afin d'éviter les malentendus dans le cas des changements de tâches. Une telle division de l'analyse et des processus concrets aux fins de l'interprofessionnalité devrait donc être décomposée de cette manière :

1. Définir une stratégie ou une politique globale
2.  Évaluer les systèmes impliqués et les chaînes (de valeur ou) de causalité
3. Assurer une communication informatique sans faille
4. Identifier et répartir les différents processus ou sous-tâches

Dans les opérations hospitalières, le "sous-processus" de la maintenance du système en particulier ne doit pas être négligé. Il est également important que les points de processus définis ne doivent pas être constamment rediscutés par les employés. En outre, les responsables des services veillent in situ et physiquement à ce que les dispositifs ou les données ne puissent être manipulés ou utilisés à mauvais escient.

ICS complet
Bien entendu, seul un système de contrôle moderne (SCI) peut répondre au besoin d'information rapide et de contrôle permanent. Un tel SCI soutient les opérations hospitalières non seulement dans le contrôle effectif des sous-processus, mais aussi dans l'analyse et l'évaluation. Par exemple, un SCI conforme à la norme COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) fait la distinction entre l'importance et l'urgence d'un processus.

Selon l'urgence du besoin d'action, les procédures de travail, par exemple, sont présentées dans des unités de tableau à code couleur à la fois dans la vue d'ensemble du SCI et seulement dans un mode de contrôle, qui pourrait être consulté via l'accès Internet, par exemple.

Les enquêtes de qualité et de fiabilité aident les responsables de division à avoir une vue d'ensemble. Avant cela, cependant, les gestionnaires devront hiérarchiser les objectifs du SCI par des régularités telles que les suivantes :

• Respect des lois, règlements et contrats (conformité)
• Fiabilité et exhaustivité des informations (régularité)
• Sauvegarde des actifs des entreprises, voir actifs corporels, savoir-faire, RH
• Fixer des niveaux d'efficacité et d'efficience

La qualité des systèmes de contrôle interne repose sur les facteurs interdépendants suivants et est examinée (par exemple au cours des audits) comme suit :

• Environnement interne
• Analyse des risques
• Mesures de gestion et de contrôle
• Information et communication
• Surveillance du système (surveillance du SCI)

Afin d'obtenir le meilleur contrôle et la meilleure efficacité, outre l'évaluation des résultats du SCI, des discussions ou des briefings devraient toujours être organisés avec les employés des subdivisions. - Deux mots clés : échange d'expériences et pertinence pratique.

Améliorations possibles
Que doit pouvoir faire un ICS hospitalier ? "L'information doit être disponible quel que soit le domaine d'activité, la mission, l'heure ou même l'appareil", déclare Stefan Hunziker, médecin, chef du service informatique de l'hôpital cantonal de Lucerne. Les technologies de l'information d'aujourd'hui devraient relever ce défi.

Un SCI n'est pas seulement un moyen obligatoire pour les auditeurs (voir infobox) d'exister dans une sphère d'entreprise complexe. Il est également parfaitement adapté pour identifier les potentiels d'optimisation dans les entreprises de soins de santé et pour mettre en avant des propositions concrètes d'amélioration de la qualité.