La confiance, c'est bien, le contrôle, c'est mieux

Le mot "contrôle" a généralement une connotation négative pour les employés. Cela signifie "dépannage, méfiance, surveillance". Les employés se plaignent parfois d'être trop souvent contrôlés et considèrent cela comme une ingérence dans leur domaine de responsabilité. Les employés qualifiés se sentent particulièrement contrôlés, tandis que les jeunes employés en phase de formation comprennent mieux les mesures de contrôle du supérieur et apprécient même un retour d'information pour leur développement professionnel. Le superviseur obtient une compréhension positive s'il souligne les avantages des rôles de contrôle (meilleur cas) et les compare aux inconvénients en cas de non contrôle (pire cas). Dans le cadre de la gestion de la qualité, le contrôle porte souvent sur le respect des délais fixés. Non seulement les travaux achevés, mais aussi les résultats intermédiaires sont vérifiés afin que des mesures puissent être prises immédiatement si des retards apparaissent. Les contrôles sont un signal que le travail de l'employé a une certaine valeur, car ce qui n'est pas contrôlé n'a pas de signification particulière et est pris moins au sérieux. Le processus de contrôle donne à l'employé le sentiment qu'il fait quelque chose d'important et qu'il s'appliquera en conséquence. S'il connaît les points de contrôle, ce qui est contrôlé et quand, il peut créer son propre contrôle.

Ce qui est autorisé et ce qui ne l'est pas
Les superviseurs peuvent surveiller leurs employés ou vérifier s'ils respectent les règles du contrat de travail, mais le droit du travail fixe des limites. Le Code suisse du travail (art. 26 ArGV 3) stipule

• Les systèmes de surveillance et de contrôle conçus pour surveiller le comportement des travailleurs sur le lieu de travail ne doivent pas être utilisés.
• Lorsque des systèmes de surveillance ou de contrôle sont nécessaires pour d'autres raisons, ils doivent notamment être conçus et agencés de manière à ne pas porter atteinte à la santé et à la libre circulation des travailleurs.

Les inspections qui ne sont pas autorisées ne peuvent pas être utilisées pour prouver une mauvaise conduite, pour critiquer ou pour avertir un employé. Des exceptions peuvent exister, par exemple, si le but est de découvrir des infractions pénales.

Contrôle propre ou externe ?
"Contrôle externe" signifie que le superviseur effectue lui-même le contrôle. Dans le cas de la "maîtrise de soi", le salarié se contrôle lui-même sur la base de certaines spécifications, ce qui renforce sa responsabilité personnelle et augmente son engagement. Ceux qui vérifient leurs propres résultats de travail sur la base de critères définis peuvent identifier eux-mêmes les déficiences et les corriger avant que le superviseur ne les critique. D'autre part, l'autocontrôle exige que l'on reconnaisse soi-même une erreur et que l'on sache comment la corriger. Ceux qui assument cette responsabilité sont sous pression. L'intensité des contrôles dépend du potentiel de performance de chaque employé. Un mélange de contrôles internes et externes se produit lorsque le travail des employés est lié et se chevauche. Le superviseur peut accepter, après consultation, que l'employé lui donne des informations sur l'état intermédiaire du travail. Des points de contrôle marqués entre les deux (appelés "jalons") sont communiqués à l'employé.

"Les contrôles n'ont pas pour but de déresponsabiliser l'employé, ni de le priver de son pouvoir."

L'employé est informé par son supérieur hiérarchique afin qu'il puisse voir rapidement s'il dépasse les valeurs limites pour les délais, les heures de travail, la consommation de matériel et les exigences de qualité. La "maîtrise de soi" exige une grande confiance dans les employés, qui contrôlent eux-mêmes les résultats de leur travail et assument seuls la responsabilité de leurs actions. Ceux qui travaillent sous leur propre responsabilité vérifient également leurs résultats par rapport à un calendrier et à un cahier des charges.

Les contrôles ne doivent pas déresponsabiliser l'employé, ni le mettre hors d'état de nuire. La meilleure chose à faire pour lui est de considérer son patron comme un entraîneur qui se tient à ses côtés. S'il sent la confiance de son supérieur, les contrôles, par ailleurs si désagréables, ont plus de chances d'être acceptés.

Trop peu de contrôle - trop de contrôle ?
Le contrôle est tout aussi désagréable pour les supérieurs que pour les employés. En effet, le rapport de subordination s'exprime involontairement, les supérieurs en tant que contrôleurs et les subordonnés en tant que contrôlés.

Mais qui dit que les inspections permettront toujours de découvrir des irrégularités, qu'il y aura des critiques et des plaintes ? Si les contrôles aboutissent à des résultats positifs, tout le monde s'attend à une brève confirmation, surtout si quelqu'un a amélioré ses performances de manière significative par rapport à la situation antérieure. À cet égard, le besoin de reconnaissance des employés est également pris en compte lors des inspections.

Le type et la fréquence des contrôles dépendent du niveau de développement et des compétences de l'employé. Idéalement, les contrôles sont effectués à des moments convenus et en présence de l'employé. La méthode AUGE a également fait ses preuves : A=déterminer l'écart par rapport aux spécifications, U=déterminer la cause, G=conduire la discussion pour l'amélioration, E=vérifier la réalisation de l'objectif. S'il n'y a pas d'erreurs pendant une période plus longue, les intervalles de contrôle peuvent être modifiés ou seuls des contrôles ponctuels peuvent être effectués. Lorsque l'initiative et l'indépendance sont perceptibles chez les collègues, on peut se passer d'un contrôle total. L'effort d'un contrôle doit également être justifiable, si l'on veut avoir une compréhension de l'équipe.

Contrôle des résultats ou du comportement ?
L'expérience montre que les employés n'aiment pas être observés lorsqu'ils travaillent. Cela entraîne le trac chez les jeunes employés et peut leur donner un sentiment d'insécurité. Les employés attirent également l'attention des autres sur, par exemple, les travaux pénibles ou les délais non respectés. Si un employé remarque l'erreur d'un collègue, il intervient immédiatement et n'attend pas que le travail soit terminé. Des collègues interviennent et donnent des conseils. Il s'agit d'une sorte de contrôle comportemental, qui a un effet différent que si le supérieur l'exerce. Le contrôle comportemental est accepté lorsque l'employé est gêné par la lourdeur de son travail. Néanmoins, on ne peut pas toujours se passer d'un contrôle comportemental "d'en haut" si le collègue est intransigeant.

Dans la plupart des entreprises, seuls les résultats du travail sont contrôlés. Plus l'employé expérimenté a de liberté dans le choix de son comportement, plus il développera son esprit d'initiative et sa volonté de performance. Avantages des contrôles de résultats : Ils encouragent l'initiative et la créativité

Justice
Le principe le plus élevé est le traitement égal de tous les membres de l'équipe, de sorte que chacun soit observé dans la même mesure appropriée. Les artistes peu performants ne doivent pas être gênés et dévalorisés par des interférences manifestement fréquentes. Dans ce cas, il est préférable de demander l'aide d'un collègue. Lors de la formation d'un nouvel employé, le contrôle doit être considéré comme "l'instruction, l'orientation, l'assistance".

Si des erreurs sont détectées lors du contrôle, il faut agir et l'entrée dans une discussion de retour d'information commence. Contrairement à la critique, le retour d'information ne fait que décrire l'erreur et non l'évaluer. Un retour d'information constructif remplace la critique et permet aux employés de comprendre plus facilement que les contrôles sont nécessaires et qu'ils doivent être améliorés. Tout d'abord, les faits de l'erreur détectée sont nommés lors du contrôle. Ensuite, la cause est clarifiée et les solutions possibles sont discutées. Les conséquences d'une faute avérée peuvent donner lieu à des critiques ou à un avertissement, selon l'ampleur de la faute.