Gérer la complexité des situations : s'entraîner avec des simulations

Les entreprises doivent donner à leurs jeunes cadres les compétences nécessaires pour identifier à temps les changements au sein de l'entreprise et de son environnement, qui pourraient engendrer de nouveaux défis, et pour relever ces derniers avec courage. Enfin, il s'agit de gérer avec succès les domaines qui leur sont confiés dans un environnement en mutation. Les entreprises sont souvent confrontées à un problème : si les séminaires leur permettent de sensibiliser leurs jeunes cadres à la complexité de l'environnement dans lequel ils évoluent et à la multiplicité de leurs tâches de direction, les séminaires classiques ne permettent pas de faire l'expérience de cette complexité et de cette multiplicité. C'est pourquoi les jeunes cadres n'acquièrent pas la sécurité comportementale dont ils ont besoin dans leur (futur) travail de direction.

Rendre la complexité tangible

C'est pourquoi, à l'automne 2021, une entreprise technologique d'envergure mondiale, à laquelle Machwürth Team International (MTI) apporte son soutien en matière de développement du personnel, a décidé d'organiser une simulation d'entreprise dans le cadre de son développement du leadership, au cours de laquelle les participants

• expérimenter "en direct", pour ainsi dire, la complexité de l'environnement dans lequel s'exerce le leadership,
• expérimenter différentes stratégies de résolution de problèmes et de gestion,
• réfléchir ensemble à leurs actions et
• identifier et expérimenter des approches alternatives, de sorte qu'ils disposent finalement d'un répertoire d'actions plus large et que leur sécurité comportementale augmente.

De plus, en s'essayant à la simulation d'entreprise, les jeunes cadres devraient pouvoir sentir où se situe leur besoin de développement personnel et celui de leur équipe s'ils veulent avoir l'impact souhaité en tant que cadre.

Agir de manière ciblée dans un environnement en mutation

Dans un premier temps, les responsables du développement du personnel de l'entreprise et les chefs de projet de MTI ont modifié un programme de simulation d'entreprise existant afin qu'il reflète les défis de l'entreprise. Le programme a été adapté aux spécificités de l'entreprise et de son marché, en passant par le développement des ventes, les données de production et de personnel, jusqu'aux "cygnes noirs" - des événements inattendus tels que la pandémie Corona et ses conséquences économiques - de manière à pouvoir travailler avec des données réelles dans la simulation et à représenter plusieurs périodes économiques.

Le principal défi a été défini comme suit : L'entreprise est soumise à une forte pression pour innover, car son marché évolue rapidement et le progrès technique permet de trouver sans cesse de nouvelles solutions aux problèmes. C'est pourquoi les stratégies et les plans d'affaires de l'entreprise ont une durée de vie de plus en plus courte. Les secteurs doivent donc eux aussi repenser et réajuster régulièrement leurs stratégies et leurs processus. Il en résulte notamment les défis suivants pour les cadres :

• Ils doivent identifier rapidement les besoins de changement.
• Outre leurs collaborateurs, ils doivent souvent convaincre les secteurs avec lesquels ils coopèrent et leurs supérieurs hiérarchiques de les accompagner dans la réorientation de certaines orientations. Et :
• Les cadres doivent coordonner leurs actions et agir en équipe de manière ciblée.

Apprendre à gérer la complexité

Une fois les travaux préparatoires terminés, un atelier de trois jours a été organisé en décembre 2021 avec douze jeunes cadres de l'entreprise. Il a débuté un mardi après-midi. Les participants ont d'abord réfléchi ensemble :

• Quelle est la fonction du leadership ?
• Quelles sont les conditions nécessaires pour qu'une organisation puisse fournir des prestations de pointe à long terme dans une période marquée par le changement ? Et :
• Quelles sont les exigences qui en découlent pour le leadership ?

Répartis en deux équipes de six, les participants ont chacun réalisé un collage illustrant ces liens. Ceux-ci ont été présentés et débattus en séance plénière. Ensuite, les deux conseillers Machwürth qui ont dirigé l'atelier ont présenté le programme de simulation aux participants. Ils leur ont également expliqué le setting du contenu. Les participants ont ensuite reçu la description de leur rôle dans la simulation d'entreprise, ce qui leur a permis de réfléchir dès le soir :

• Comment assumer ce rôle de manière adéquate et
• quel comportement dois-je adopter en tant que cadre ?

Lors de la répartition des rôles, on a veillé à ce que les jeunes cadres interviennent dans des domaines étrangers à leur discipline. Par exemple, des cadres de la production sont devenus des directeurs d'achat et des spécialistes RH des cadres financiers. Il s'agissait ainsi d'éviter que les participants ne s'appuient en premier lieu sur leurs connaissances professionnelles pour relever les défis de la simulation d'entreprise. En effet, celle-ci n'avait pas pour but d'approfondir leurs compétences techniques ; ils devaient plutôt apprendre comment rester capables d'agir en tant que cadres et équipes dans un environnement complexe, marqué par de nombreuses interdépendances et changements.

La simulation d'entreprise proprement dite a commencé le mercredi matin. Elle se composait de cinq phases de simulation de 90 minutes, suivies de modules au cours desquels les participants ont réfléchi, sous la direction d'un instructeur, à leur approche et à leur comportement dans la simulation, ou ont traité d'un sujet pertinent pour la gestion d'un secteur. Pendant les phases de simulation d'entreprise, l'un des deux groupes de participants était toujours actif en tant qu'équipe de gestion, tandis que le deuxième groupe l'observait pour lui donner ensuite un feedback. Dans la phase suivante, les rôles ont été inversés : le deuxième groupe a poursuivi la simulation, tandis que le premier groupe l'a observé.

Les participants sont tantôt acteurs, tantôt observateurs

Dans la première phase de la simulation, le setting du contenu était le suivant : l'entreprise tourne rond et ses affaires sont stables. Les premiers signes faibles indiquent toutefois que les conditions générales vont changer dans un avenir proche. Les questions centrales auxquelles les cadres devaient trouver une réponse au cours de cette phase étaient les suivantes :

• Comment dois-je me comporter en tant que dirigeant (ou équipe dirigeante) dans une telle situation ? Et :
• Comment puis-je reconnaître à temps les changements qui pourraient déboucher sur de nouvelles opportunités ou de nouveaux risques ?

Les membres du deuxième groupe observent les membres du premier lors de la simulation. Leur démarche a ensuite fait l'objet d'une réflexion en plénière, avant que les conseillers Machwürth ne fassent finalement un exposé d'impulsion sur le thème "Reconnaître les changements à un stade précoce", au cours duquel ils ont à nouveau illustré leurs propos aux participants :

• Quels sont les outils/méthodes permettant d'identifier les changements ?
• A quels niveaux peuvent-ils apparaître ?
• Comment évaluer les changements enregistrés quant à leur pertinence pour l'entreprise ? Et
• Quelles sont les réactions possibles/appropriées aux changements potentiellement pertinents ?

L'après-midi, le deuxième tour de simulation a eu lieu. Le deuxième groupe de participants était maintenant actif et le premier les observait. Le setting était maintenant le suivant : Les affaires de l'entreprise restent stables, mais les signaux indiquant que les conditions générales de l'action changent se renforcent. Dans la simulation d'entreprise, les cadres ont dû relever le défi de déduire des informations concrètes à partir des signaux de l'environnement, de savoir si certains jalons devaient éventuellement être posés dans leur propre domaine ou dans l'organisation ; en outre, ils ont dû chercher le dialogue avec d'autres cadres pour savoir s'ils enregistraient des signaux similaires dans leur domaine, afin d'entamer ensuite un dialogue au sein de l'équipe de direction sur les mesures qui devraient éventuellement être prises. Cette phase de simulation a été suivie d'une nouvelle séance de réflexion en plénière, au cours de laquelle les participants ont également réfléchi à leur coopération et à leur interaction. Ensuite, les conseillers Machwürth ont fait un nouvel apport - cette fois-ci sur la manière de collecter, trier, structurer et évaluer les informations sur les changements qui s'annoncent afin d'identifier les besoins de changement.

La pression de la décision et de l'action augmente

Les deux phases de simulation du jour suivant se sont également déroulées selon ce schéma. La nécessité et la pression de prendre des décisions et d'agir ne cessaient de croître - par exemple parce que des chiffres clés tels que le chiffre d'affaires et le carnet de commandes présentaient soudain des signes négatifs ou parce que des concurrents lançaient de nouveaux produits concurrents puissants - de sorte qu'il était finalement évident pour (presque) tous les membres de l'organisation fictive lors de la quatrième phase de la simulation :

• "Si nous ne nous étions pas engagés sur un changement d'approche et n'avions pas pris les premières mesures de précaution lors de la phase 3, nous aurions glissé vers une crise" et
• "Si nous ne posons pas de nouveaux jalons maintenant, nous n'atteindrons pas nos objectifs à moyen et long terme en tant qu'organisation".

En relevant les défis de la simulation d'entreprise, les cadres pouvaient, si nécessaire, sortir une "carte de consultation" et contacter un conseiller Machwürth. Celui-ci ne leur donnait toutefois que les informations demandées concrètement et leur indiquait les interventions alternatives possibles. Les cadres devaient ensuite décider eux-mêmes si celles-ci étaient efficaces. En outre, en cas d'événements significatifs, que ce soit au niveau du processus ou de la coopération et de l'interaction, les conseillers ont parfois arrêté la simulation au moyen d'un "time-out", afin de réfléchir avec les participants à ce qui venait de se passer et de garantir les processus d'apprentissage.

Conserver et développer les acquis

Lors de la cinquième et dernière phase de simulation, le vendredi matin, il s'agissait de vérifier si les mesures de changement prises avaient l'effet escompté ; en outre, si c'était le cas, d'assurer leur durabilité et de veiller à ce que les processus, déroulements et structures réorganisés présentent la stabilité nécessaire. Une réflexion commune sur la simulation a ensuite eu lieu en séance plénière, avant que les conseillers Machwürth ne donnent à nouveau des informations sur la manière de gérer les processus de changement - au niveau personnel et organisationnel. Ils se sont régulièrement référés à ce que les participants avaient vécu lors de la simulation - également pour créer chez eux les ancrages de mémoire importants pour le transfert. Au cours d'un tour de table détaillé, les participants ont ensuite récapitulé les principaux enseignements qu'ils avaient tirés des derniers jours et ce qu'ils souhaitaient transférer de ce qu'ils avaient appris dans leur travail quotidien. L'atelier s'est ensuite terminé.

Grâce à la simulation d'entreprise proche de la pratique, l'entreprise a réussi à augmenter la sensibilité de ses jeunes cadres à la complexité de leur tâche de direction et aux nombreuses interdépendances dont il faut tenir compte dans ce contexte. En outre, l'expérimentation ciblée de différentes stratégies de gestion, de comportement et de coopération a augmenté leur capacité d'action dans un environnement marqué par le changement. L'entreprise technologique en a directement profité lorsque, après le déclenchement de la guerre en Ukraine en février 2022, les problèmes d'approvisionnement ne se sont pas seulement aggravés. C'est pourquoi elle a décidé : La simulation d'entreprise doit désormais faire partie intégrante du développement de nos cadres, et ce dans le monde entier.

Auteur :
Hans-Peter Machwürth est directeur de l'entreprise internationale de formation et de conseil Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (www.mticonsultancy.com).