Communication professionnelle de crise

On ne peut pas se plaindre d'un manque d'exemples de crises réelles : Aux catastrophes naturelles, aux cas de corruption et de fraude, aux licenciements ou aux explosions d'usines s'ajoutent de nouvelles crises d'origine technologique (cyberattaques), des déclarations inconsidérées de représentants d'entreprises et une indignation morale inattendue de la part de parties prenantes individuelles (activisme des consommateurs). Le développement révolutionnaire des technologies de communication et l'essor rapide des médias sociaux entraînent une attention et une sensibilité accrues du public, ainsi qu'une multiplication des surfaces d'attaque.

La compétence par la prophylaxie
Dans de nombreuses organisations, la communication de crise en est encore à ses débuts. Il y a des raisons à cela. D'une part, cela est dû à la lourdeur du traitement du sujet "crise", d'autre part, cela est dû à une compréhension trop étroite des tâches de la communication de crise.

Lorsqu'une crise survient, la communication est un travail difficile : la pression du temps, le grand intérêt du public et les possibilités limitées d'action et de communication sont physiquement et mentalement épuisants. Les déficiences existantes dans les processus, les structures et les compétences personnelles sont impitoyablement révélées. Ceux qui n'ont pas réussi à communiquer de manière professionnelle avec leurs parties prenantes dans les "bonnes" périodes se heurtent à l'incompréhension, à la résistance et à l'opposition directe.

La protection de sa propre réputation est devenue une tâche de gestion stratégique et non délégable. La communication stratégique de crise est un outil important à cet égard.

Une définition difficile de la crise
La gestion et la communication de crise nécessitent une réflexion stratégique et une première étape consiste à identifier les situations de crise possibles. Car seuls ceux qui comprennent la nature et les effets possibles d'une crise peuvent mettre en place des mesures et une communication adaptées à la situation.

D'abord, Dans la vie quotidienne privée et professionnelle, tout événement est appelé crise, sans tenir compte de son ampleur et de ses conséquences éventuelles. Le terme "crise" est devenu "inflationniste". En outre, les gens ont tendance à bloquer les signaux désagréables, comme le note le scientifique américain Nassim Taleb. La gestion des crises en période de croissance et de succès économique est difficile pour la plupart des organisations.

Deuxièmement, Toute crise s'accompagne d'incertitude. Le moment de l'apparition, la cause réelle, la durée et l'évolution sont le plus souvent inconnus et difficiles à évaluer. Généralement, un événement tel que le licenciement d'employés, la découverte d'une fraude ou une explosion dans un site de production déclenche la crise. Au fil du temps, le cours de la crise change plusieurs fois, sous l'influence de la manière dont la crise est gérée et de la façon dont le public perçoit la situation. Le résultat peut être positif, mais aussi négatif, voire catastrophique.

Tentative de typologie des crises
Cependant, la recherche de crises possibles pour sa propre organisation et la dérivation de scénarios de crise s'avèrent être une tâche écrasante dans la pratique. Une approche pragmatique de la définition de la crise comprend deux étapes : premièrement, l'analyse et la classification des cas de crise plausibles et deuxièmement, l'élaboration de scénarios de crise.

Les typologies de crise existantes peuvent réduire la complexité et simplifier la collecte d'informations. La figure 1 illustre une typologie qui classe les événements de crise en fonction de la perception de leur cause et de leur contrôlabilité par les parties prenantes, tout en fournissant des indices initiaux pour leur réponse. Par exemple, des études empiriques montrent que les parties prenantes réagissent par des accusations et des reproches en cas d'événements de crise si la cause de la crise est néanmoins classée comme contrôlable au sein de l'organisation.

Après avoir classé les événements de crise, des scénarios de crise sont définis pour chaque cas de crise. La méthode des scénarios est très répandue dans la gestion stratégique et la gestion des risques et est également de plus en plus utilisée dans la communication de crise. A travers les scénarios de crise, plusieurs issues de crise sont décrites. Penser en termes de scénarios crée ainsi une conscience différente des risques et prépare mentalement aux crises. La définition d'un scénario aussi négatif que possible s'avère particulièrement utile.

Préparation systématique
Comme le montrent les ateliers, la complexité décrite de la définition de la crise n'est que la partie visible de l'iceberg que constitue la préparation de la communication de crise. Pour qu'un concept réussisse, il faut une coopération étroite entre les différentes unités spécialisées, un système d'information de crise opérationnel ainsi que le soutien et la participation directe de la direction de l'entreprise.

Un concept de communication de crise comprend les sujets suivants :

• Cas de crise spécifiques à l'organisation et scénarios de crise (1).
• Plan d'action (2) avec quatre sous-domaines : Système d'information sur les crises (2a) pour capter les signaux de crise et les risques éventuels. Le point de départ est l'analyse des parties prenantes concernées, de leurs besoins d'information et de leurs rôles en cas de crise. La mise en réseau avec la gestion des risques et la gestion des problèmes doit être assurée. Ces informations peuvent aider à compléter les scénarios de crise.
• Plan tactique de communication de crise (2b) : comprend la planification de la stratégie, les messages, les instruments et la direction dans chaque scénario de crise identifié. Parmi les autres sujets abordés figurent la mise en place d'une équipe de crise interdisciplinaire et la participation de prestataires de services externes.
• Traiter avec les médias en cas de crise (2c) : la connaissance des médias pertinents, des attitudes du grand public et des autres influenceurs (leaders d'opinion) est approfondie au moyen d'une analyse permanente des médias.
• Traiter avec d'autres parties prenantes d'une importance capitale (2d) : Avant tout, les employés sont les porte-parole les plus crédibles du monde extérieur. En fonction de la situation de crise, la coopération avec les autorités (par exemple avec l'organisation "feu bleu") ou les relations avec les clients (par exemple en cas de rappel de produits) doivent être définies avec autant de détails que la communication avec les médias pendant la crise.
• Institutionnaliser et assurer une formation régulière (3) et des mises à jour (4).

La communication de crise - plus que des tactiques
Une communication de crise efficace peut protéger, si nécessaire défendre ou restaurer la réputation d'une personne. Il s'agit d'une composante essentielle de la gestion professionnelle des crises, avant, pendant et après la crise. Dans la pratique, cependant, la communication de crise n'est souvent réalisée que dans la "phase chaude" d'une crise, c'est-à-dire qu'elle ne couvre que le traitement tactique de la crise. Ces tâches sont d'une importance capitale, mais comme le montre la figure 2, elles sont insuffisantes et ne rendent pas justice à la complexité.

La communication de crise doit également être poursuivie activement avant et après la crise. Les structures organisationnelles sont créées et les compétences sont formées avant la crise. Les opportunités et les risques liés à l'environnement sont analysés et les conclusions des différents départements sont condensées en thèmes critiques. Au cours de cette phase, l'organisation informe ses parties prenantes sur les risques et les événements de crise futurs et identifie les attentes mutuelles. La communication de crise peut renforcer la confiance, ce qui est souvent la meilleure prévention des crises.

Après la crise, la communication de crise assure une évaluation finale des causes et de la gestion de la crise. Elle soutient ainsi le nouveau départ et la restauration de la réputation. Cette phase doit également permettre de tirer les enseignements de la crise et de mettre à jour les processus, les structures et les compétences. Après tout, "l'après-crise est l'avant-crise".