Comment les entreprises pharmaceutiques restent-elles compétitives ?

Deux tendances stratégiques fondamentales se dégagent dans le secteur pharmaceutique. Alors que des sociétés telles que Novartis continuent de se concentrer sur les marchés de masse, des sociétés comme Roche ont tendance à se spécialiser dans des indications plus petites (stratégie de niche/segment de marché), notamment dans le domaine de l'oncologie (Fibig & Hutt, 2003). Dans les entreprises pharmaceutiques, une durée moyenne de sept ans est calculée pour le développement d'un produit pharmaceutique. Il reste alors une période de commercialisation active de sept ans supplémentaires jusqu'à ce que la protection par brevet expire enfin et que des produits génériques entrent sur le marché (Gehrig, 1992). En effet, les entreprises doivent d'abord investir d'immenses ressources financières dans le développement sur une période de plusieurs années avant que les produits puissent être commercialisés et que le seuil de rentabilité soit atteint (Danielowski, 2003). Cela représente un risque élevé pour les entreprises concernées.

Malgré leur situation de profit confortable, les entreprises pharmaceutiques sont dans une situation plutôt difficile (Bruch, 2003). Selon Ansell, une entreprise pharmaceutique ne peut survivre que si elle double le nombre de nouveaux produits chaque année (Ansell, 2001). Depuis que le

Comme les compagnies d'assurance maladie et les assurés ne sont plus prêts à accepter des augmentations de prix maximales pour des avancées thérapeutiques minimales, la marge de manœuvre en matière de prix s'est réduite pour de nombreuses entreprises, alors que, d'autre part, les coûts de développement de nouveaux produits augmentent constamment. Cela entraîne une baisse des ventes et oblige les entreprises à réduire leurs coûts, par exemple en réduisant les dépenses publicitaires, afin d'améliorer leurs marges. Toutefois, les possibilités de réduction des coûts sont limitées. Il faut donc trouver de nouveaux moyens d'augmenter les recettes. Cela peut se faire au moyen de mesures visant à accroître l'efficacité de la commercialisation (Gehrig, 1998 ; Gillis, 1992).

Stratégies en matière de marketing pharmaceutique
La conception de la stratégie de marketing dans l'industrie pharmaceutique est basée sur l'énoncé de la mission principale de l'entreprise, connue sous le nom de vision. Cela définit la philosophie fondamentale de l'entreprise pharmaceutique. La déclaration de mission de l'entreprise qui en découle détermine la manière dont l'entreprise doit être perçue par le public, par exemple comme une entreprise durable, soucieuse de l'environnement et socialement active.

La stratégie de l'entreprise est subordonnée à la déclaration de mission de l'entreprise. Il précise les objectifs opérationnels de l'entreprise. La stratégie de marketing - qui est à son tour subordonnée à la stratégie d'entreprise - précise la mise en œuvre de ces objectifs opérationnels et détermine la planification opérationnelle et le budget qui en résulte.

La stratégie de marketing détermine le type et la manière de la présence prévue sur le marché. Elle précise principalement quels segments de marché doivent être desservis par quels produits. En second lieu, la stratégie de marketing fait également des déclarations concernant le positionnement des différents produits sur le marché. En pratique, la commercialisation réussie des produits pharmaceutiques nécessite souvent plusieurs stratégies qui sont mélangées (Thommen, 2012).

La plupart des entreprises pharmaceutiques sont principalement spécialisées dans la recherche et le développement de médicaments. Dans la plupart des cas, ces entreprises développent des substances thérapeutiques, vendent ou échangent des médicaments, effectuent des recherches sous contrat, vendent des licences pour leurs ingrédients actifs ou génèrent leurs revenus par le biais de subventions privées et publiques (Drews, 2003 ; Flechter, 1989).

Mise en œuvre opérationnelle de la stratégie de marketing
La stratégie de marketing est mise en œuvre au moyen d'instruments de marketing. Il s'agit notamment des politiques de produit, de prix, de distribution et de communication relatives à la commercialisation des produits. Il faut maintenant définir des stratégies de marché adéquates (cf. Fig.), qui permettent aux entreprises pharmaceutiques d'atteindre leurs objectifs de marché (cf. Bögel, 2003 ; Kühn & Fuhrer 2017 ; Thommen, 2012).

Le moment de l'entrée sur le marché représente une décision stratégique primordiale. Outre la force de vente et de marketing réelle, le moment correctement choisi pour le lancement du produit est un critère décisif. Le lancement précoce et rapide d'un nouveau produit sur le marché (ou la date d'entrée sur le marché) entraîne une augmentation significative de la part de marché et a une influence positive sur le développement des ventes (cf. Gehrig, 1992 ; Gillis, 1992 ; Thommen, 2012).

A) Stratégie de marché des produits et des assortiments - Cette approche stratégique se concentre principalement sur les mesures liées aux produits pour la pénétration du marché. Grâce à une politique de produits adaptée aux besoins des acteurs du marché, le résultat commercial peut être influencé de manière significative. Une nouvelle clientèle peut être développée au moyen de produits innovants, et l'entreprise peut se différencier de la concurrence par une politique de gamme de produits correspondante (orientation vers le créneau, spécialisation ou large gamme), par la qualité (différences de qualité : par exemple, la combustion dans le cas des vaccins) et par le service.

• Stratégie de produits de marque (marques d'entreprise par rapport aux marques de produits) : une commercialisation habile des produits conduit à l'identification du client avec le produit correspondant (article de marque) (Unger, 2003). Une autre stratégie possible est de se concentrer délibérément sur des produits sans marque (par exemple, les fabricants de génériques, qui ont de faibles dépenses de développement).
• Stratégie de niche ou de segment de marché : l'entreprise se limite délibérément à un produit, un segment ou un emplacement géographique spécifique dans le cadre de ses activités commerciales (Fibig & Hutt, 2003). Dans ce domaine, l'entreprise est souvent le seul fournisseur.
• Stratégie d'innovation de produits : l'introduction de produits nouveaux ou améliorés permet de satisfaire des besoins existants ou nouvellement créés. L'innovation de produit est d'une grande importance dans le secteur pharmaceutique (Von Bohlen, 2003).

B) Prix/conditions Stratégie de marché -Cette approche stratégique se concentre sur les mesures de la pénétration du marché liées au prix. En fixant le prix, l'entreprise peut se positionner sur le marché soit comme un discounter, soit comme une marque exclusive. Il convient de noter que dans le secteur pharmaceutique, les prix et les conditions sont souvent fixés par l'État.

• Stratégie de prix compétitive : des parts de marché supplémentaires peuvent être gagnées en pratiquant des prix inférieurs à ceux des concurrents. Un exemple typique est celui des fabricants de génériques qui pratiquent des prix inférieurs à ceux des produits dont le brevet a expiré avec des produits d'imitation, par exemple Mepha Pharma, Stada, Biogen.

C) Stratégie du marché de la distribution - Cette approche stratégique se concentre principalement sur les mesures liées aux ventes pour la pénétration du marché. Sur la base d'une conception appropriée de la distribution, on peut travailler sur le marché. Une entreprise peut se différencier de la concurrence par des canaux de vente spéciaux (par exemple, une pharmacie sur Internet) (Kuhlmann, 2003), par son mode de distribution [direct ou indirect (par exemple, Galexis)/propre ou tiers].

• Stratégie géographique : l'entrée dans de nouveaux pays et régions permet d'accéder à une nouvelle clientèle, ce qui peut se faire par le biais d'une coopération avec un partenaire de distribution, par exemple l'ancienne société Icos, par le biais d'une coopération avec Eli Lilly pour la distribution de Cialis.
• Stratégie de service : dans le secteur pharmaceutique, le marketing des services pourrait être la clé du succès. Une solution pourrait consister à proposer des systèmes de services complets, par exemple un soutien aux cabinets médicaux en matière commerciale (marketing du cabinet, gestion du cabinet, séminaires commerciaux, etc.) ainsi qu'une offre de services pour la vente de médicaments et l'intégration de diagnostics en tant que service supplémentaire pour la fidélisation de la clientèle.
• Stratégie des canaux de distribution : l'ouverture de nouveaux canaux de distribution (par exemple, Internet) permet d'approcher de nouveaux groupes de clients.

D) Stratégie de diversification - Les jeunes entreprises pharmaceutiques entrent sur un marché où la concurrence est forte. Pour cette raison, ces entreprises sont obligées de se différencier sensiblement de leurs concurrents. Cela peut se faire en prenant des mesures appropriées en matière de conception, de qualité, de marque, d'orientation client, de gamme de produits, de brevet, de service, de direction technique ou de distribution. Les petites entreprises développent donc souvent une préparation ou un procédé qui est destiné à une application rare et qui n'intéresse donc pas les grandes entreprises pharmaceutiques, par exemple Eisai, qui a découvert une classe de nouveaux médicaments.

La force de vente est d'une grande importance
La force de vente est d'une importance capitale pour une mise en œuvre réussie de la stratégie. Étant donné que les clients potentiels sont très bien servis par les annonces de médicaments qui sauvent ou prolongent la vie, l'industrie pharmaceutique a régulièrement augmenté le nombre de ses représentants commerciaux au cours des dernières années, tandis que la quantité de médicaments annoncés et le nombre de médecins en cabinet privé ont moins augmenté (Geller, 2003). Saxe et Weitz (Saxe & Weitz, 1982) ont examiné les critères les plus importants qui caractérisent une relation fructueuse avec le client et peuvent être utilisés pour qualifier les représentants commerciaux. La motivation personnelle, les capacités, la personnalité et les conditions organisationnelles ont été identifiées comme les facteurs les plus importants. En pratique, une attention particulière doit être accordée aux facteurs énumérés. Très souvent, cela nécessite une formation de la force de vente (Weeks, 1997).

Conclusion
Fondamentalement, la force de vente et de marketing ainsi qu'une introduction rapide sur le marché peuvent être identifiées comme deux facteurs de succès importants. Un autre élément est la forte pénétration du marché (ordre d'entrée sur le marché) réalisée à un stade précoce, qui a une influence significative sur les ventes totales de produits. Ceci est particulièrement important étant donné que l'ensemble de l'industrie pharmaceutique opère dans un environnement économique difficile en raison de la pression croissante des prix et de la concurrence. Cette évolution oblige inévitablement les entreprises à réduire leurs propres coûts. En outre, les ventes doivent être augmentées par la création de nouveaux produits demandés par les consommateurs, et des mesures doivent être prises pour accroître l'efficacité et améliorer l'image de marque. L'élaboration d'une stratégie de marketing est basée sur les conditions du marché et la stratégie de l'entreprise. Dans l'industrie pharmaceutique également, il n'existe pas d'approche stratégique universelle. Néanmoins, certains facteurs doivent être suivis pour assurer la réussite de l'entreprise.