Comment les PME peuvent renforcer leur capacité d'innovation

Da presse économique aime à célébrer le génie d'individus qui, grâce à une intuition hors du commun, une volonté forte et une action astucieuse, ont créé des entreprises et les ont ensuite menées avec persévérance au succès. Même si certaines exagérations relèvent plus de la création de chiffres d'identification que de la réalité, nous ne voulons pas nier ici le rôle moteur des entrepreneurs dans l'économie de marché. Nous souhaitons plutôt mettre en évidence une condition essentielle à la réalisation des innovations. Nous entendons par là la coopération d'experts de différents domaines. Entre l'intuition d'un nouveau produit ou d'un nouveau service et sa mise en œuvre, il y a un long chemin à parcourir, qui doit encore être exploré. Une telle tâche ne pourrait être accomplie sans la contribution de nombreux experts travaillant ensemble, comme l'ont montré de nombreuses études. Il existe en effet des cas où cette participation des individus doit être comprise comme l'exécution d'un cahier des charges. Les cas dans lesquels il s'agit d'un processus actif de co-conception par plusieurs personnes semblent toutefois plus nombreux. Après tout, de nombreuses innovations - surtout celles de nature progressive - proviennent des contributions des employés, et pas seulement de celles de la recherche et du développement.

Quand la connaissance des affaires fait défaut

Compte tenu de la complexité technique et des conditions de marché toujours plus exigeantes, les innovations nécessitent des connaissances et des compétences très différentes. En règle générale, elles ne peuvent pas être maîtrisées par une seule personne et souvent même pas par quelques-unes. Il est donc nécessaire de réunir des groupes d'experts afin qu'ils puissent chacun contribuer aux différents aspects concernant la réalisation et la commercialisation réussie d'une innovation. Dans le cas des grandes entreprises, il arrive que certains profils soient présents dans l'organisation mais soient déjà impliqués dans d'autres projets ou appartiennent à d'autres unités organisationnelles, ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas être facilement sollicités pour de nouvelles initiatives. Dans le cas des PME, en revanche, c'est d'une part en raison d'une charge de travail insuffisante que certains profils ne sont même pas présents et ne sont pas embauchés. D'autre part, certains managers ne sont même pas conscients que certaines compétences et connaissances sont nécessaires dans le cadre d'un projet d'innovation ! Un cas courant à cet égard concerne la connaissance des affaires, car de nombreuses PME sont fondées ou gérées par des techniciens. C'est peut-être la raison pour laquelle certaines innovations ne réussissent pas sur le marché. Comme le dit l'adage, elle a peut-être été développée "au-delà du marché".

Facteurs perturbateurs de la coopération

Mais si les compétences et les connaissances sont là, ce n'est que "la moitié de la bataille" : Quiconque a été impliqué dans de tels projets peut probablement attester du fait que la coopération avec les "autres" est loin d'être une tâche facile. La collaboration en soi peut être un défi, d'autant plus lorsque les personnes impliquées diffèrent les unes des autres en termes de formation et d'expérience professionnelle. Cela s'explique par les différentes façons de penser - les modèles mentaux, comme on les appelle dans le jargon technique - que les spécialistes acquièrent grâce à leur formation et qu'ils consolident ensuite au fil des années de travail. Les éléments distinctifs de nature personnelle - le sexe, l'âge, l'origine, etc. - accroissent encore la diversité et - malheureusement souvent - rendent la coopération encore plus difficile. Cependant, ni le fait d'exagérer ni le fait d'ignorer les caractéristiques distinctives ne sont d'aucune aide. Minimiser les différences, c'est les supprimer. Ils ne sont donc pas à l'ordre du jour, mais sont très présents à l'arrière-plan, comme un "bruit de fond" inquiétant. Une importance excessive - comme l'exige parfois le soi-disant politiquement correct - peut à son tour leur attribuer une signification qui en fait d'autant plus un facteur de perturbation artificiellement créé.

Ce que les membres de l'équipe (ne) savent pas

Alors comment mettre à profit les compétences existantes, c'est-à-dire comment les mobiliser pour que le résultat final des projets d'innovation bénéficie de leur contribution, ce qui peut donner à l'entreprise un avantage concurrentiel et aux employés un regain de motivation ? Comme on pouvait s'y attendre, il n'y a pas de recours en matière de brevets. Néanmoins, de nombreuses études ont identifié des outils qui peuvent servir de support ou de leviers. Certains d'entre eux conviennent à tous les projets. Pour d'autres, leur adéquation varie en fonction des caractéristiques du produit ou du service à développer dans le cadre du projet d'innovation. Si nous nous concentrons sur les outils de base, nous pouvons souligner qu'un obstacle souvent négligé dans les projets d'innovation ayant un contexte multidisciplinaire est le manque de connaissance mutuelle.

Certaines études montrent que les membres de l'équipe ignorent souvent ou ont des idées fausses sur la contribution spécifique de leurs collègues au projet. Les idées fausses découlent donc le plus souvent de préjugés professionnels et organisationnels, qui accordent une valeur particulière ou quasi nulle à l'opinion professionnelle des collègues qui travaillent dans un certain département, qui ont ou n'ont pas bénéficié d'une certaine formation dans une certaine université, etc. D'autres préjugés concernant le sexe, l'âge, l'origine, etc. peuvent avoir un effet aggravant. En conséquence, les contributions des collègues qui jouissent d'un certain prestige auprès d'un plus grand nombre des autres membres du projet sont surévaluées, même si elles ne sont pas déterminantes dans le contexte spécifique du projet, tandis que celles des collègues qui occupent une position marginale sont ignorées. Peut-être est-il plus facile d'attribuer ces jugements à des différences de position hiérarchique : qui n'a pas remarqué que les hauts responsables se font davantage entendre ? Mais la position hiérarchique ne suffit pas à expliquer le problème, car le phénomène a un impact dû à bien d'autres caractéristiques sociales telles que le sexe, l'âge, l'origine, le type et le degré d'éducation, etc.

La hiérarchie comme pierre d'achoppement

On pourrait penser que les PME sont à l'abri des problèmes susmentionnés car, en raison du petit nombre d'employés, ils se connaissent entre eux. Le fait est que, précisément à cause de cela, une certitude erronée peut s'installer. Après tout, les projets d'innovation doivent faire appel à des connaissances et à des compétences dont les entreprises n'ont souvent pas besoin au quotidien. Indépendamment des particularités de chaque cas, le résultat indésirable reste toujours le même : des contributions potentiellement importantes ne sont pas respectées parce qu'elles proviennent de la "mauvaise" personne. Le phénomène

Les innovations exigent des connaissances et des compétences différentes.

a également un revers de la médaille, qui conduit aux mêmes conséquences. Une aversion prononcée pour le risque peut, par exemple, inhiber les membres du projet issus de niveaux hiérarchiques inférieurs, du "mauvais" sexe ou sans formation particulière, etc. Ils n'ont donc pas confiance en eux pour apporter leurs connaissances et leur expérience au projet. Par conséquent, ils n'ont pas confiance en eux pour apporter leurs connaissances et leur expérience au projet. En conséquence, le groupe passe à côté d'indices importants qui pourraient mener à des idées précieuses, et parfois même à une percée. S'il y a dans le groupe des collègues particulièrement charismatiques, communicatifs ou respectés, l'effet est intensifié : certains apparaissent plus dominants, tandis que d'autres sont relégués au second plan.

accroître la sensibilisation

Existe-t-il une sorte d'"antidote" à cela ? La plupart des auteurs s'accordent à dire que la première étape pour les éviter est de prendre conscience des dangers et des mécanismes décrits. Dans le cas des PME, il est alors de la plus haute importance que la direction prenne l'initiative dans ce domaine, d'autant plus si elle a elle-même fondé l'organisation. Dans ce cas, l'insistance sur sa propre opinion ou la tendance à négliger les autres opinions est souvent une raison de succès (et également d'échec) et peut - surtout après que le succès se soit installé - conduire à l'entêtement. Si les circonstances changent, le parcours par ailleurs éprouvé de l'entreprise peut conduire à une impasse. Si la direction a ensuite fait le premier pas - seule, avec un coach ou à la suite d'une discussion collective sur le sujet - il est conseillé de sensibiliser également les employés à une participation égale au travail de groupe, en particulier ceux qui sont impliqués dans des initiatives axées sur l'innovation. En lien avec ce processus de diffusion de ces connaissances, l'étape complémentaire de définition des normes peut également être lancée. Il ne s'agit pas de rédiger des valeurs directrices qui peuvent être publiées sur le site web de l'entreprise et n'ont que peu d'effet sur ce qui se passe dans l'entreprise, mais plutôt de rédiger un code de conduite concis pour un projet d'innovation spécifique. Bien sûr, le code peut être adopté dans d'autres projets similaires, mais pas sans réflexion ! Comme les normes convenues ont un champ d'application limité, elles peuvent s'écarter des directives qui s'appliquent par ailleurs dans l'entreprise pour les activités quotidiennes. Voici quelques exemples de ces règles : Les opinions qui diffèrent de celles de la majorité sont les bienvenues et ne doivent pas être rejetées sans discussion ; poser des questions est une vertu qui doit être activement cultivée par tous ; avant de rejeter une idée, il convient de la développer autant que possible.

La règle dicte ou dit ?

Qui doit formuler les règles ? Les avis divergent sur ce point. Certains adhèrent à la notion éprouvée selon laquelle la méthode la plus efficace est celle du "dictateur bienveillant" : celui qui peut prendre des décisions doit établir les règles. D'autres soulignent que la participation des membres du groupe à la formulation des normes augmente les chances qu'elles soient respectées. Dans tous les cas, il est important de demander à tous les participants au projet ce qu'ils pensent des normes ou de leur permettre d'exprimer librement leurs préoccupations concernant les principes.

Il existe, bien sûr, d'autres outils qui s'appliquent aux projets en général. Nous souhaitons ici faire brièvement référence à un outil qui n'entre en jeu que dans certaines circonstances. À cet égard, nous faisons référence aux produits modulaires. Ceux-ci permettent aux différents spécialistes de se concentrer uniquement sur certains éléments, tandis que d'autres parties sont sous la responsabilité de collègues ou de partenaires externes. Cela pourrait donner l'impression que la coopération entre les groupes peut être contournée. C'est même vrai dans une certaine mesure, mais il devient nécessaire de définir conjointement les conditions cadres qui s'appliquent à toutes les parties, d'une part, et les interfaces entre les composants, d'autre part. Cette tâche peut avantageusement être confiée à un représentant des groupes respectifs, qui joue le rôle de "gardien" et veille à ce que les informations, les instructions et les exigences soient canalisées et filtrées. Le choix de cette personne clé ne devrait pas se faire uniquement sur la base d'une excellente compétence professionnelle, mais devrait également - peut-être même de manière prédominante - tenir compte d'autres compétences. Deux éléments particulièrement importants à cet égard sont les capacités de négociation et une bonne compréhension des interrelations de nature à la fois technique et économique, au-delà du champ d'activité respectif. En revanche, une telle fonction n'est pas nécessaire si le produit ou le service est intégré, c'est-à-dire s'il ne permet pas un développement séparé des composants. Cela inclut également le développement d'un composant d'un produit plus complexe, si ce composant doit être piloté par une équipe de spécialistes ayant des antécédents techniques différents.

Si vous commencez par des moyens aussi "simples", les chances de réussite des projets d'innovation augmentent - et, surtout, l'atmosphère de travail au sein et en dehors du projet s'en trouve améliorée.