Changement de rôle

M. Müller, d'emblée, quelle est l'erreur de départ la plus courante ?

Les jeunes cadres ont l'avantage de pouvoir continuer à regarder les choses sans schémas figés, à résoudre les problèmes et à agir sans fioritures. Cependant, ils rencontrent des collègues et des employés qui n'aiment pas se faire dire par un nouvel arrivant que tout ce qu'ils ont fait jusqu'à présent était faux. Si quelqu'un vient et dit, ou même vous fait simplement savoir, "Maintenant, nous allons tout faire complètement différemment et enfin correctement", il déclenchera une résistance. S'il ne voit alors dans ces résistances qu'un signe de l'éternel dépassement, il a négligé le fait qu'il y avait à tout moment de bonnes raisons de décider et d'agir de telle ou telle manière. Le respect de ce qui a été et est, et l'appréciation de ce qui a été réalisé jusqu'à présent sont des conditions élémentaires pour une bonne poursuite du travail dans sa propre façon de voir et d'agir. Il en va de même pour le traitement minutieux du prédécesseur en paroles et en actes.

A quoi ressemblent ces résistances ?

Dans son nouveau poste, le jeune superviseur ne doit jamais oublier que certains employés seront solidaires de son prédécesseur, même si

Respect des réalisations

celui-ci avait une mauvaise réputation. L'ancien superviseur était, pour ainsi dire, l'habituel. Chaque nouveau supérieur doit être conscient du fait que le changement de patron provoque la peur et l'insécurité. Si l'on n'en tient pas compte dans les relations quotidiennes, ou si cette peur et cette insécurité sont même alimentées par des remarques irréfléchies, cela déclenchera un opportunisme superficiel et des oui, mais en réalité, cela rendra les gens seuls ou même les amènera à être minés. En d'autres termes, les employés voudront prouver à un jeune superviseur turbulent qu'ils peuvent se passer de lui, compte tenu de leur avantage en termes de processus et d'expertise. Et les employés expérimentés sont généralement capables de laisser les superviseurs inexpérimentés s'en tirer à bon compte.

Alors, quand il s'agit de faire les premiers pas, qu'est-ce qui importe le plus ?

Outre le respect des performances passées et des personnes agissant avant et aujourd'hui, il faut surtout poser des questions et vouloir sérieusement comprendre ce que font les employés et pourquoi. Cela implique de prendre soin de "la personne dans son ensemble". Le jeune superviseur doit déjà en savoir un peu plus sur les employés que le fait qu'ils viennent travailler le matin et qu'ils partent le soir. Plus ils en savent sur les circonstances, les exigences et les limites de la vie privée, plus ils sont susceptibles de pouvoir assigner des tâches appropriées et gérables et de fixer des attentes.

Les jeunes dirigeants ne sont-ils pas dépassés par cette situation ?

Je suis bien conscient qu'ils sont dans une situation difficile. Pour eux, l'accès personnel est particulièrement difficile au début. Mais il existe des possibilités de rencontres informelles et de soins communautaires qui sont élémentaires pour ce sujet. L'essentiel est

PersonalValue

Cela signifie qu'il faut traiter les employés et leurs tâches aussi rapidement et sérieusement que possible, reconnaître les liens et les restrictions et - ce qui est très important - apprécier les performances. Cela ne doit pas être réservé aux procédures formelles telles que les évaluations de performance et les entretiens d'évaluation annuels, mais doit se faire rapidement et spontanément. Ceux qui craignent que les éloges ne déclenchent immédiatement de nouvelles exigences pour l'employé ont négligé le fait que l'appréciation personnelle est généralement beaucoup plus motivante qu'une augmentation de salaire.

Comment réussir ensuite à grandir avec les nouveaux employés pour former une communauté de performance efficace ?

Il faut maintenant trouver un équilibre passionnant, qui est généralement le charme et la difficulté du leadership. Le nouveau rôle doit être accepté. Il ne sert à rien de faire signe aux salariés : "Je suis l'un des vôtres", ni même de faire preuve de solidarité avec les salariés contre "ceux d'en haut". Elle a donc besoin de la conscience pour être le leader. Mais en même temps, le jeune superviseur doit faire attention à ne pas devenir une "hiérarchie officielle" qui s'impose de plus en plus au fur et à mesure qu'elle se sécurise, écoute de moins en moins, et détermine de plus en plus par poste. Il est donc important d'impliquer tout le monde, d'écouter les arguments, mais d'avoir le courage d'avoir le dernier mot.

Il n'y a donc pas de mal à faire preuve de force...

Il est toujours intéressant d'entendre que les employés souhaitent vivement avoir un patron fort qui fixe des directives et des objectifs clairs, qui reste sur la bonne voie et qui défend également le cap en interne et vers le haut. Cela signifie la prévisibilité et avec elle la possibilité de s'engager et de voir des résultats. Les mauviettes et les renégats confondent les employés, diminuent la valeur de leurs performances et conduisent finalement à la démission. À cela s'ajoute un aspect essentiel d'un bon leadership : la délégation qui place la confiance dans l'employé et comprend la triade tâche, compétence et responsabilité. De nombreux patrons ne délèguent que ce qu'ils n'aiment pas faire eux-mêmes ou ce qui les gêne. Et ils prennent les succès de l'équipe pour eux-mêmes et laissent les échecs à l'employé. De tels patrons font fuir les bonnes personnes !

M. Müller, un jeune superviseur veut et doit également faire ses preuves "vers le haut".

La difficulté de se positionner "vers le haut" commence par la question du temps à accorder au jeune cadre. Malheureusement, je constate que les gens parlent d'abord d'un an de temps de développement, puis après un mois dans la nouvelle tâche, la question se pose de savoir où sont les succès visibles. Pour le jeune cadre, la tâche devient alors "Comment diriger mon patron ?

Et comment les jeunes surveillants peuvent-ils influencer leur image ?

Ils peuvent très bien faire quelque chose sur la façon dont ils sont vus. Si je signale de manière proactive ce que je viens de faire, ce sur quoi je travaille et ce que je fais, c'est un côté. Mais si je signale également les difficultés en temps utile avant qu'elles n'arrivent au superviseur sans mon intervention, c'est être souverain. Le supérieur sera généralement reconnaissant de ne pas avoir été surpris ou pris au dépourvu par son propre patron. Et c'est aussi un signe de "jeune sagesse" que de demander au patron et de l'impliquer afin de tirer profit de son expérience et de ses connaissances - factuelles et tactiques.

Comment parviennent-ils à se donner lentement mais sûrement un "visage" distinctif ?

J'observe ici un changement réjouissant dans la jeune génération de cadres. J'y vois une tendance à l'authenticité, ce dont je me réjouis. Concrètement, cela signifie que le fait de pousser les façades, de s'amarrer et de bien paraître à tout prix et aux dépens des autres se démode un peu. Au lieu de cela, de nombreux jeunes dirigeants tentent de briller par leur engagement et leurs compétences. Toutefois, comme mentionné précédemment, cela doit être indiqué à l'endroit approprié. C'est pourquoi les jeunes cadres, en particulier, devraient profiter de toutes les occasions pour monter sur "la scène" : pour faire une apparition devant le conseil d'administration, pour présenter une réunion, voire pour donner une conférence à l'extérieur. Plus les images sont positives, plus il y a de chances que le visage et le nom restent au bon endroit avec l'effet de mémoire correspondant.

La façon dont vous vous comportez envers vous-même ne joue-t-elle pas aussi un rôle important pour vous empêcher de glisser inopinément vers le bas de l'échelle des carrières ?

Je considère ce point comme extrêmement important, et les chiffres actuels sur des questions telles que l'épuisement professionnel, la dépression, les maladies psychosomatiques et les problèmes de partenariat sont liés à une "diminution" continue de ces phénomènes. Un bon leader est aussi bon pour lui-même. Un jeune patron ne doit pas prouver qu'il peut faire ses valises 12 à 14 heures par jour, mais qu'il peut gérer sa charge de travail en dix heures. Et il ne doit pas expliquer le lendemain matin avec une tête de chien à quel point il a du mal, mais paraître équilibré et frais. Le jeune cadre doit aussi toujours se demander s'il peut encore être avec lui-même et prendre soin de lui dans cette entreprise et à ce poste.

Selon votre point de vue et votre expérience, qu'est-ce qui affaiblit le plus les jeunes superviseurs lorsqu'ils s'occupent d'eux-mêmes ?

Dans notre société multimédia et mondialisée, nous vivons un processus rampant de disponibilité mentale permanente. Cela implique de rester joignable en vacances, le soir, le week-end et

Discuter ouvertement des problèmes

dans les transactions commerciales internationales pour les Asiatiques déjà peu après minuit et pour les Américains jusqu'à peu avant minuit. Quiconque ne fixe pas de limites ici est sur la voie de l'abnégation. En outre, nous disposons de divers canaux de communication, en plus du téléphone, des SMS et du courrier électronique, ainsi que de divers réseaux sociaux. Cela signifie non seulement du temps, mais surtout une tension mentale.

Les humains ne sont pas conçus pour un fonctionnement continu ?

Pas du tout. J'ai l'impression que de nombreuses décisions sont corrigées dans des délais de plus en plus courts et de manière continue, non seulement parce que l'environnement change si rapidement, mais aussi parce que personne n'a plus le temps d'y réfléchir. Pour moi, la question se pose toujours de savoir ce que l'individu lui-même peut apporter. Pour moi, cela implique de ne pas bombarder mes employés de nouvelles et donc de leur montrer que les choses sont différentes pour moi aussi. Et, par exemple, ne pas programmer et permettre un flot de réunions avec des ordres du jour peu clairs et des discussions interminables. Je veille donc aussi sur moi-même en prenant soin des autres, en les traitant avec soin.

Quand l'ambition devient-elle un danger et un piège ?

Quand je pense déjà à la prochaine étape de ma carrière alors que je viens juste de commencer mon nouveau poste. En d'autres termes, si je ne vois mon travail actuel que comme un tremplin au lieu d'y arriver en interne. Il existe également une certaine tendance dans certaines entreprises à envoyer de nouveau des jeunes talents prometteurs directement après le premier grand succès ou un projet achevé avec succès. Parfois, cela est même lié à des objectifs personnels de la part des dirigeants. Avant que quelqu'un n'ait pris pied dans sa responsabilité, il ne peut même pas juger combien de temps il doit y mûrir jusqu'à la prochaine étape. Et il ne voit pas les conséquences de ses actes, ni professionnellement ni personnellement. En fin de compte, il ne devient pas une personnalité,

Soyez bon pour vous-même

mais reste un fonctionnaire et une marionnette. Il lui faut donc des étapes suffisamment longues pour devenir responsable de ses actes et souverain en tant que supérieur.