Centre d'évaluation

Le centre d'évaluation en tant qu'instrument de sélection et de développement du personnel occupe aujourd'hui une place importante dans le monde professionnel. L'instrument de diagnostic du personnel a été examiné empiriquement à de nombreuses reprises dans la science et la pratique comme pratiquement aucun autre. Sa validité a été maintes fois prouvée et son utilité a été confirmée par divers modèles d'utilité. Des groupes d'experts internationaux et nationaux ont élaboré des normes pour la conception et l'utilisation optimales des centres d'évaluation. Les expériences positives des efforts d'amélioration de la qualité dans le domaine des centres d'évaluation fournissent des indications sur la manière dont les processus et les décisions dans l'ensemble de la gestion des talents peuvent être examinés empiriquement quant à leur efficacité et optimisés.

La certification seule ne suffit pas

Dans une chaîne de décisions, qui commence par le recrutement et la sélection des candidats, un centre d'évaluation seul ne garantit pas le succès : d'autres maillons plus faibles de la chaîne peuvent détruire la valeur ajoutée diagnostique d'une évaluation. Si, par exemple, les bons candidats ne sont pas envoyés au centre d'évaluation, ou si les résultats ne sont pas utilisés de manière adéquate pour des décisions ultérieures ou sont même contournés dans un processus décisionnel, la meilleure qualité d'évaluation n'est d'aucune utilité.

Dans la gestion actuelle des ressources humaines, la plupart des décisions avant et après un assessment center ne sont pas aussi bien analysées et transparentes que l'assessment center lui-même. Les évaluations du potentiel par les supérieurs, qui conduisent à l'envoi d'un candidat dans un centre d'évaluation, ne sont pas très bien documentées en termes de précision et d'erreurs d'évaluation, et encore moins garanties par un label de qualité. Il y a également eu peu de recherches sur l'effet des résultats d'un centre d'évaluation sur un candidat, sur les décisions et les motivations qu'il déclenche et sur les étapes de développement qui en découlent réellement. Il faudrait en assurer le suivi systématique. Les investissements dans les mesures de développement des salariés sont souvent réalisés sans base de décision fondée sur l'efficacité ou le retour sur investissement - et ce malgré le fait que dans de nombreuses entreprises, les coûts de personnel représentent aujourd'hui bien plus de la moitié des coûts totaux et que la contribution à la valeur ajoutée de cette part des coûts est de plus en plus importante. Quelles sont les conditions préalables à une telle professionnalisation ? Que pouvons-nous apprendre à cet égard du solide maillon de la chaîne du centre d'évaluation ? Dans ce qui suit, nous abordons cinq conditions préalables essentielles.

1. les foires, les salons, les foires

Avant de pouvoir contrôler et améliorer quoi que ce soit, il faut le mesurer. Tout comme dans le centre d'évaluation, les observations et les évaluations sont enregistrées en détail par observateur, dimension et exercice et consignées numériquement, les données doivent également être de plus en plus collectées dans la chaîne des talents. La première condition préalable est la compréhension de la nécessité et l'orientation mentale correspondante vers l'empirisme. Les facteurs doux peuvent également être mesurés bien mieux qu'ils ne le paraissent à première vue. Il s'agit moins d'évaluations externes que de collecte directe de données au niveau des employés. On peut trouver des exemples chez Google, par exemple, où un large éventail de données sur les employés et les mesures de soutien sont systématiquement collectées et analysées (voir Davenport et al., 2010).

2. les normes interdivisions et interentreprises

Ce n'est que lorsque les mesures et les processus sont normalisés que des données fiables peuvent être recueillies, puis systématiquement analysées et traduites en actions fructueuses. Par exemple, le manque de cohérence des évaluations des performances des employés entre les divisions et les superviseurs ne permet pas d'examiner la corrélation entre les évaluations des performances et le salaire. Si l'engagement est étudié différemment chaque année, et avec des outils tels que les questionnaires spécifiques aux entreprises, il est impossible de le comparer avec des points de référence externes ou d'analyser sa progression, sans parler de tirer des conclusions sur l'engagement individuel et la réussite de l'entreprise.

Tout comme des normes neutres pour les entreprises sont élaborées pour les centres d'évaluation et appliquées au moyen de labels de qualité, il faut aussi davantage de normes pour les évaluations de performances, pour les enquêtes d'engagement ou pour l'examen de l'efficacité des mesures de développement. Par normes, on entend ici : des variables de mesure clairement définies avec des critères d'évaluation, des exigences minimales pour la qualité et le processus des procédures de mesure, la documentation et la divulgation des résultats, ainsi que des spécifications pour l'évaluation empirique de l'efficacité ou de sa validité et fiabilité.

3. les analyses des avantages et de l'impact

Ce n'est que si l'impact des évaluations et des décisions sur les variables pertinentes pour l'entreprise est suivi - par exemple, en comparant une décision d'embauche avec le niveau de performance ultérieur ou la durée de séjour d'un candidat dans une entreprise - que la validité de cette décision peut être enregistrée aussi précisément que les déclarations de diagnostic d'un centre d'évaluation. Aujourd'hui, seules quelques entreprises suivent systématiquement les employés nouvellement embauchés en termes de satisfaction professionnelle et de performances, et analysent ainsi la qualité du processus de recrutement. En règle générale, les décisions de recrutement ne sont pas documentées de manière compréhensible, et la satisfaction professionnelle n'est pas mesurée de manière fiable et normalisée.

4. des examens neutres réguliers

Si des normes claires sont définies pour certains éléments d'un système de gestion des talents, leur respect doit être garanti par des examens transparents. C'est la seule façon d'améliorer la qualité étape par étape. Pour la gestion des ressources humaines, cela se traduit également par l'avantage supplémentaire de pouvoir présenter aux décideurs de gestion un point de référence convaincant et d'accroître ainsi l'acceptation de ses instruments et programmes. Ainsi - toujours par analogie avec le centre d'évaluation - des examens de qualité avec les labels de qualité correspondants pourraient être développés pour la mise en œuvre de programmes de développement de la gestion ou de procédures de recrutement.

5. fixer des critères de référence et apprendre des meilleurs

Les données et les informations ne peuvent être interprétées correctement et traduites en actions que si elles sont liées à une valeur de référence. Les benchmarks permettent une comparaison systématique tant au sein de l'entreprise qu'avec d'autres entreprises, fournisseurs ou instruments. Dans le centre d'évaluation, la création de normes et les nombreuses enquêtes et publications ont créé une transparence qui permet à chaque fournisseur ou utilisateur du centre d'évaluation de comparer la qualité et les résultats avec d'autres et de s'orienter vers des points de référence. Dans la chaîne des talents, par exemple, les enquêtes auprès des employés doivent être conçues de manière à permettre des comparaisons avec d'autres entreprises : C'est la seule façon d'interpréter correctement les scores d'engagement d'une entreprise et la seule façon d'apprendre des meilleurs.

Premiers pas dans la bonne direction

Il devient évident que les demandes ci-dessus tombent de plus en plus dans les oreilles réceptives de l'industrie. L'appel à une gestion des talents ou du capital humain fondée sur des faits systématiquement recueillis et non sur la seule intuition se fait de plus en plus entendre. Déjà, les premières entreprises ont mis en place des équipes d'analyse du capital humain qui analysent régulièrement et systématiquement le capital humain et les investissements réalisés pour son développement. En 2013, une nouvelle revue est prévue : "Evidence-based HRM", et il existe également des premières approches pour le développement d'une norme pour la mesure du capital humain (www.centerfortalentreporting. org).

Pour que les mesures et analyses ci-dessus puissent être effectuées de manière coordonnée et efficace, il faut une stratégie ou un cadre d'analyse du capital humain. La Fondation européenne pour la gestion de la qualité ou l'Institut du capital humain proposent de tels cadres. Cette vision globale permet de poser les bonnes questions et de calculer les chiffres clés qui montrent à une entreprise ce qui est déjà bien fait dans les différents domaines, où les données manquent encore ou quels maillons de la chaîne des talents doivent être encore plus développés. Ces cadres constituent également la base des définitions de mesures interentreprises, de la normalisation des procédures et de l'établissement de critères de référence. L'exemple de l'assurance qualité dans le domaine du centre d'évaluation créera un précédent en faveur de processus stables, transparents et comparables tout au long de la chaîne de développement des talents.