la stratégie de marque comportementale

Les marques sont plus que de simples caractéristiques de différenciation des produits et des services. Ils expriment également des valeurs d'entreprise spécifiques et les philosophies d'entreprise qui en découlent. La crédibilité d'une marque, ou d'une entreprise, est fortement liée à son comportement.

La crédibilité dépend du comportement

L'identité de la marque est également le résultat de l'engagement des employés. Après tout, ce sont eux qui transmettent l'identité de la marque au monde extérieur dans chaque interaction avec les clients. Ceux qui agissent en tant qu'ambassadeurs de la marque veillent à ce que leur entreprise ait plus de succès que les autres - une constatation particulièrement intéressante pour le secteur B2B.

En effet, les contacts avec les clients y sont plus intensifs et plus complexes que dans le secteur B2C (business to consumer). Néanmoins, les entreprises du secteur des marques B2B ont du mal à se concentrer sur les employés au sens d'une marque comportementale. Une étude réalisée en 2010 par Interbrand l'a confirmé. Deux raisons principales expliquent cette lacune : Premièrement, les dirigeants des différentes divisions de l'entreprise ne sont pas suffisamment impliqués dans le branding comportemental. Deuxièmement, les groupes cibles internes sont insuffisamment segmentés et ne sont donc pas atteints de manière adéquate. Mes entretiens avec les responsables du Behavioral Branding de sociétés aussi renommées que Hilti, Geberit et Publisuisse montrent qu'il existe une autre voie. Ils ont déjà acquis une expérience considérable dans l'introduction et le maintien d'une marque comportementale dans le secteur B2B.

Particularités du B2B

Le marketing dans le secteur B2B repose sur des circonstances particulières qui diffèrent sensiblement de celles du secteur B2C. Par exemple, le processus de passation de marché se déroule généralement par l'intermédiaire de plusieurs personnes, que l'on appelle aussi des centrales d'achat. Leur comportement en matière d'information est plus rationnel que celui d'un acheteur privé. En outre, ils achètent pour une entreprise et non pour eux-mêmes. En outre, ils prennent beaucoup de temps pour prendre une décision, ils ont souvent besoin de solutions individuelles et techniquement complexes, ils ne doivent pas satisfaire leurs propres besoins mais ceux de leur organisation et de leurs clients, et ils ont souvent recours à des appels d'offres formalisés pour atteindre les fournisseurs en question. Les entreprises du secteur B2B doivent tenir compte de ces spécificités lorsqu'elles communiquent sur l'essence d'une marque.

Les choses sont différentes dans le domaine du business-to-business

Le chemin vers le Behavioral Branding

Afin de développer un concept de marque comportementale, il faut toute une série d'analyses et de conditions préalables remplies. Tout d'abord, les responsables doivent prendre une décision fondamentale quant à l'introduction et à la mise en œuvre d'un concept de marque comportementale. Cette décision doit être prise par la direction générale du siège de l'entreprise, car la stratégie de marque comportementale nécessite de nombreuses ressources et doit être intégrée dans la stratégie globale de l'entreprise.

En outre, il incombe à la direction de l'entreprise de réviser ou de redéfinir l'identité de la marque si nécessaire ou dans l'idéal. Après ces considérations, il est temps d'analyser la situation initiale. L'analyse des lacunes fournit des informations supplémentaires sur les marques comportementales existantes. Il permet de mesurer la maturité d'une organisation et d'examiner de plus près les séquences du processus de marquage comportemental.

L'accent est mis sur les sous-domaines suivants : Prendre en compte la communication humaine (verbale et non verbale), renforcer les employés en tant qu'ambassadeurs, définir les promesses de la marque, développer la compréhension et l'engagement de la marque et aligner une stratégie multimarque sur le comportement des employés. En même temps, ces sous-domaines doivent être compris comme des étapes d'analyse dans cet ordre précis. Pour chaque étape, des critères peuvent être définis et des mesures d'optimisation et de contrôle peuvent être formulées.

Par exemple, le domaine "Prendre en compte la communication humaine" comprend les critères suivants : Quel est le comportement entre la main-d'œuvre et les clients ? Quel est le comportement des nouveaux employés vis-à-vis des clients ? Les mesures visant à optimiser et à contrôler ces critères sont : Définir des points de contact individuels, déterminer la satisfaction des clients, faire des observations et définir des lignes directrices pour les employés.

Il est également utile d'analyser la vue externe, qui comprend une enquête auprès des clients et des partenaires : Quels sont leurs besoins ? Où se situent les lacunes dans leurs connaissances ? Dans quelle mesure sont-ils satisfaits du soutien apporté ? Il est également important d'enregistrer les points de contact avec les clients et les autres parties prenantes externes : Quels sont les points de contact ? Quel est le niveau de participation ?

Ateliers pour les cadres et les employés

Le comportement des employés conforme à la marque représente un objectif collectif à l'échelle de l'entreprise. Il incombe à la direction générale de définir la vision de la marque afin de démontrer sa contribution au succès de l'entreprise. La société technologique mondiale Dyson, par exemple, a une roue du comportement, un modèle qui représente les valeurs de Dyson. Mais il ne suffit pas de mettre ces informations sur l'intranet. Elle a besoin de processus qui permettent à la direction de communiquer et d'illustrer les valeurs. Idéalement, le personnel devrait être impliqué dans la définition des valeurs, car c'est la seule façon de les rendre crédibles et compréhensibles. La société Geberit a développé un atelier interactif avec une agence. Elle dure une journée et a pour but de développer le contenu de l'apprentissage dans le sens d'un "apprentissage par la pratique". Cela comprend des exposés et des discussions afin de prendre en compte et de mettre à profit les connaissances et l'expérience des participants à l'atelier. Au cours de ces unités d'enseignement, les participants discutent de sujets tels que : "Histoire - d'où vient Geberit", "Marques et valeurs" : Pourquoi les marques sont-elles si fortes ?" ou "Que voulons-nous et comment voulons-nous être perçus ? Il est important que les employés soient conscients de leur

Les dirigeants doivent décider

reconnaître leur contribution à l'ensemble. Cela renforce leur motivation de manière décisive.

Le rôle des gestionnaires

Pour que les valeurs qui ont été développées et communiquées portent leurs fruits, elles doivent être vécues par les employés de manière engagée. Sinon, la stratégie de marque comportementale ne fonctionnera pas. Il existe un certain nombre de moyens de promouvoir et d'entretenir l'engagement des employés. Ils impliquent la culture d'entreprise, les caractéristiques des affaires quotidiennes et les traits de gestion, ces derniers étant particulièrement importants. La personnalité d'un manager, par exemple, a une influence décisive sur le comportement des employés. Cependant, il n'existe pas de profil d'exigences normalisé et universellement valable pour le manager parfait. Des études ont montré que les superviseurs peuvent obtenir le maximum grâce à l'authenticité. Un style de leadership authentique exige un engagement à se développer en soi-même - tout au long de sa vie (professionnelle). Prendre la responsabilité de son développement personnel est la clé du succès. Le leadership transformationnel, c'est-à-dire l'exemple vécu des managers - en externe et en interne - a un effet contagieux. Ce que les supérieurs n'illustrent pas, ils ne peuvent l'attendre de leurs subordonnés. Cependant, le leadership transformationnel ne peut pas être introduit du jour au lendemain. Cependant, en tant que projet à long terme, il est très approprié pour soutenir le processus de marquage comportemental. Plus précisément, chaque membre de la main-d'œuvre est évalué par fonction et par niveau d'éducation afin de déterminer dans quelle mesure un style de leadership transformationnel peut déjà être appliqué. Pour cela, les superviseurs doivent avoir une personnalité mûre avec l'empathie et les connaissances nécessaires pour évaluer chaque individu.

Le marquage comportemental est un processus

Que savent les entreprises qui, depuis un certain temps déjà, envisagent et cultivent consciemment une stratégie de marque comportementale dans le secteur B2B ? L'auteur a tiré des enseignements intéressants de la pratique lors d'entretiens avec les responsables des marques comportementales de Hilti, Geberit et publisuisse. Les points suivants sont apparus comme essentiels :

• Le conseil d'administration du groupe, ou la direction générale, doit approuver et lancer le processus de stratégie de marque comportementale.
• La direction doit veiller à ce qu'une main-d'œuvre suffisante soit disponible pour la mise en œuvre, ainsi qu'une infrastructure pour la formation du personnel et des partenaires.
• L'image de marque comportementale coûte de l'argent et doit être considérée comme un investissement qui sera rentable à moyen terme.
• Les personnes doivent être bien adaptées à une entreprise en fonction de leurs caractéristiques.
• Les dirigeants doivent vivre la culture d'entreprise et s'assurer que chacun est conscient et impliqué dans le processus.

Le marquage comportemental est un processus coûteux, mais il sera rentable à moyen et à long terme.