Base de l'optimisation

Pa gestion des processus comprend la conception, le contrôle et la surveillance des processus d'une organisation afin qu'elle puisse atteindre ses objectifs. La gestion des processus est donc un outil de gestion important.

Une "bonne" gestion des processus

La gestion des processus ne mérite ce titre que lorsque les conditions suivantes sont remplies :

Répétabilité

Seuls les processus qui fonctionnent régulièrement et qui doivent produire des résultats standardisés sont réglementés ou décrits. Dans le cas du processus "Produire un médicament X", la raison de la description est facile à comprendre, mais l'exigence s'applique également, par exemple, au processus "Développer des innovations". Au niveau du contrôle, il faut définir comment les idées sont générées, qui est responsable des commandes d'innovation et comment les processus décisionnels sont organisés.

Orientation vers les résultats

Pour tous les processus décrits, il est clair quel résultat ou quelle production doit être atteint. Par exemple, un taux défini de nouveaux clients devrait être acquis grâce au processus vécu "Acquérir de nouveaux clients".

Orientation client

Les résultats de tous les processus sont systématiquement alignés sur le client externe/interne concerné et ses besoins spécifiques. Par exemple, le processus de "Dépannage" doit être conçu de manière à ce que le dysfonctionnement soit résolu dans les délais garantis par un niveau de service orienté vers le client et que celui-ci puisse poursuivre son activité principale.

Conception de bout en bout

Chaque processus de service de base fait toujours partie d'une chaîne de valeur et doit être défini en fonction de l'ensemble. Par exemple, le processus de bout en bout de "production de systèmes de portes" chez un fabricant de systèmes de portes comprend des sous-processus tels que la production de composants, l'approvisionnement par des tiers, l'inspection de la qualité, l'expédition et l'assemblage. Ce n'est que lorsque les sous-processus de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement sont parfaitement coordonnés que le système de porte commandé peut être livré au client dans les délais et la qualité convenus.

Contrôlabilité/mesurabilité

Le déroulement d'un processus bien défini est contrôlable et ses performances sont mesurables. Une fréquence "au moins mensuelle" est définie pour le processus "Exécuter la facturation et les rappels". Le délai de paiement du débiteur fait une déclaration sur l'exécution de ce processus.

Responsabilité

Un organisme ou une personne responsable est défini pour chaque processus et ses résultats. Le processus "Effectuer des transports de personnel" est constitué d'une grande variété de sous-processus qui, à leur tour, comportent un grand nombre d'étapes. Bien que les personnes responsables soient définies pour chaque sous-processus et chaque étape du processus, la responsabilité globale reste celle du responsable du transport du personnel.

(Aus-)Leadership

Tous les processus sont mis en œuvre de manière cohérente, comme décrit. Bien que les exigences susmentionnées soient des éléments de base importants, nous ne pouvons parler de véritable gestion des processus que si ceux-ci sont mis en œuvre de manière cohérente. Outre l'expérience du traitement opérationnel dans la mise en œuvre des processus, ce qu'il faut avant tout ici, c'est une ligne de management expérimentée et déterminée.

Optimisation sur une base stable

Pratiquement toutes les entreprises sont aujourd'hui soumises à une pression permanente de changement. C'est pourquoi des optimisations de processus sont effectuées régulièrement afin d'obtenir des améliorations en termes de temps et de coût,

les coûts et/ou la qualité. Toutefois, ces améliorations ne peuvent être réalisées efficacement que si elles peuvent être faites à partir d'une base stable. Si un processus n'a pas encore été défini, l'optimisation peut difficilement être réalisée de manière ciblée et se termine souvent par un échec.

En pratique, la maturité des processus dans une organisation peut généralement être attribuée à l'un des trois niveaux de maturité (cf. graphique 1). La réalisation de la première phase de développement "base stable" peut être reconnue par les caractéristiques suivantes

• Une architecture de processus bien pensée, comprenant une carte des processus, est en place.
• Les sous-processus décrits sont systématiquement dérivés de la carte des processus.
• Les processus décrits sont simplement conçus et clairement normalisés.
• Les processus décrits sont vécus tout au long.
• Des mesures sont définies pour tous les processus décrits. Ainsi, l'accent est mis dans cette phase sur l'efficacité ("faire les bonnes choses").

Comment obtenir une base stable

À partir d'un grand nombre de projets de processus dans des organisations de tailles et d'orientations diverses, nous résumons comme suit les suggestions importantes pour assurer une base stable :

Des critères clairs pour la description Souvent, trop de processus sont décrits. Les processus doivent être formés, respectés, contrôlés et développés. Si l'on veut le faire efficacement, il faut faire un usage considérable de ressources. Un choix trop large de processus dissipe les ressources et restreint souvent inutilement le champ d'action. La description des processus ne doit être lancée qu'après avoir établi les critères de description et les avoir appliqués de manière sélective (cf. graphique 2).

Définir la carte des processus comme une chaîne de valeur et relier les sous-processus

La gestion des processus est utilisée pour contrôler la création de valeur dans une entreprise. Il existe des processus de base (activités primaires) qui s'exécutent dans une séquence logique de prestation de services au client. En outre, des activités secondaires sont nécessaires pour soutenir les processus de base ; elles comprennent tous les processus de gestion et de soutien. La présentation d'une création de valeur claire ou d'une carte des processus donne à tous les employés une vue d'ensemble de ce dont il s'agit : la création de valeur de bout en bout.

Déterminer une notation uniforme et un "niveau de vol" pour documenter les processus

En particulier dans les grandes entreprises ayant des unités organisationnelles et des sites différents, les processus sont décrits selon différentes notations (exemple : modèle et notation de processus d'entreprise, chaîne de processus pilotée par les événements, diagrammes HPO) et/ou à différentes "altitudes" (exemple : uniquement au niveau du "modèle de processus" ou uniquement au niveau du "processus détaillé"). Cela peut rendre inutilement difficile la mise en œuvre et l'application des processus. Par conséquent, la notation et le "niveau de vol" doivent être définis uniformément dans toute l'entreprise par la direction générale.

Visualisation/documentation des processus accompagnés par des experts

La visualisation des processus de manière uniforme, simple et compréhensible nécessite une expérience considérable. Les responsables de processus de la ligne sont souvent surchargés en termes de temps ou de contenu, car cette activité ne fait pas partie de leurs tâches principales et n'est pas non plus effectuée régulièrement. Des experts internes ou externes doivent être disponibles ici pour apporter leur soutien.

Définir des normes de processus et concevoir des processus cibles

Une bonne gestion des processus devrait garantir une base organisationnelle stable et créer ainsi la condition préalable à une approche sûre de l'optimisation. Il est donc conseillé de décrire un état cible des processus comme une norme dès le départ. Cela peut se fonder sur une "bonne pratique" interne à laquelle tous les employés doivent adhérer. Sur cette base, il est plus facile d'initier les changements nécessaires dans le sens de l'optimisation.

Délivrer et demander des ordres de traitement

Performance du processus dPerformance du processus dPour les processus clés, il est conseillé de formuler une mission écrite sous la forme d'un profil de processus et de la signer avec le propriétaire du processus respectif. Les sujets les plus importants (y compris les résultats/bénéfices, les mesures/critères d'évaluation, les facteurs de coût/complexité, les interfaces critiques pour la réussite, les futurs sujets clés) doivent être formulés de manière simple et claire. Cela crée un engagement et fournit en même temps une bonne base pour convenir d'objectifs annuels.

Définir et mesurer la performance des processus

Lors de l'introduction de nouveaux processus ou de la modification de processus existants, leur efficacité et leur efficience ne sont souvent mesurées qu'au début. Cependant, surtout dans le cas de processus bien établis, il existe un grand danger que les performances diminuent à mesure que les normes sont assouplies ou que les exigences ont changé entre-temps. Sans objectifs de processus clairement définis et sans mesures dérivées, on ne peut pas s'attendre à ce que les processus documentés soient vécus et continuellement optimisés. Il convient donc de définir la fréquence à laquelle et par qui la performance de chaque processus doit être mesurée. Si les valeurs seuils ne sont pas atteintes ou sont dépassées, la direction doit en être informée et les mesures correctives nécessaires doivent être définies (voir figure 3).

Fournir un outil de processus attrayant

Les processus sont vécus lorsque les personnes impliquées dans le processus peuvent facilement accéder à tout moment à la documentation relative au processus et pertinente pour leur travail quotidien. Plus les documents de suivi tels que les listes de contrôle, les modèles de travail, les formulaires, les instructions de travail, etc. sont liés, plus ils sont susceptibles d'être consultés régulièrement. De même, la documentation des processus devrait pouvoir être mise à jour intuitivement par les propriétaires des processus, même s'ils n'effectuent pas ce travail quotidiennement.

Former régulièrement les personnes impliquées dans le processus

Il ne faut pas s'attendre à ce que les nouveaux employés, en particulier, acquièrent d'eux-mêmes les connaissances nécessaires sur les processus. Cela ne doit pas non plus être considéré comme allant de soi dans le cas du personnel permanent. Une des tâches essentielles des responsables du processus est de former activement et régulièrement les personnes impliquées dans le processus. L'accent est mis ici sur les responsabilités, les outils à utiliser et les résultats visés par le processus.

Outlook

Si une entreprise a assuré la base stable de son organisation grâce à une gestion professionnelle des processus, des conditions préalables importantes pour l'optimisation par les employés sont remplies. Vous pouvez alors passer de l'axe "efficacité" à l'axe "efficience" ("bien faire les choses") et recueillir des points importants pour votre compétitivité.