Se mettre à la place des gens

"Le manque de sensibilité dans les transactions, le manque de tact ou l'arrogance du pouvoir qui dupent les autres et ignorent leurs opinions et considérations sont enregistrés et traités avec beaucoup plus de sensibilité aujourd'hui que par le passé", déclare Thomas Weegen, expert en collaboration basé à Munich et directeur de la société de conseil Coverdale. Et la justification de cette affirmation ? "Si nous cherchons les racines de performances opérationnelles insatisfaisantes, nous rencontrons invariablement des expériences de frustration qui peuvent clairement être attribuées davantage à la gestion opérationnelle et, en général, au comportement d'interaction interne qu'à d'autres problèmes, par exemple organisationnels".

Frustration et comportement préjudiciable à l'entreprise
Mais pour M. Weegen, le ralentissement de la volonté de performance dû à la frustration n'est qu'une partie du problème. Ce qu'il ne faut pas oublier dans ce contexte, c'est que les frustrations ont une influence massive sur l'attitude générale envers l'entreprise, en plus des performances. Cette influence est sérieusement sous-estimée. "Dans la mesure où les employés aliénés s'éloignent intérieurement de leur entreprise, il y a un danger croissant qu'ils ripostent par frustration, non seulement par une volonté bien mesurée de travailler dur, mais aussi par un comportement nuisible plus important pour l'entreprise".

Le problème auquel Weegen s'attaque est le problème bien connu des factures impayées. Et les gens frustrés régleraient ces problèmes, en plus d'une réticence habilement déguisée, par un obstructionnisme subtil, des médisances ciblées, des brimades et des intrigues. L'inventivité à cet égard est remarquable. Dans le même temps, cependant, la question devrait toujours être posée : s'agit-il d'une reconnaissance définitive d'un comportement insultant ou blessant, ou seulement d'un comportement qui est perçu comme tel ? Aujourd'hui, il est parfois difficile de séparer les deux. Quelle conclusion Weegen tire-t-il du problème global ? "Plus de conscience comportementale !" La sensibilité du management n'est pas une demande de luxe, mais la réponse, orientée vers la solution, à la nouvelle sensibilité des travailleurs ainsi qu'aux conditions de travail inquiétantes dans le sillage du développement technologique.

Quand elle "humanise"...
Lorsqu'il s'agit de l'importance des émotions et, en étroite relation avec celles-ci, de la confiance dans la direction, la remarque dédaigneuse et condescendante "C'est reparti" est vite entendue", déclare Erich Kirchler, directeur de l'Institut de psychologie appliquée de l'Université de Vienne. Le professeur de psychologie des affaires y voit l'expression tenace d'une pensée dépassée qui ignore les exigences de l'époque. "En tant qu'interaction sociale orientée vers un objectif pour la résolution de tâches, le leadership doit sans conteste être novateur, concret et exigeant sur le plan des faits". C'est une condition nécessaire, mais aujourd'hui non plus suffisante, pour stimuler les performances et assurer le succès du leadership. Mais avec cette seule façon de penser et de traiter, ni l'efficacité de la direction ni l'attitude loyale du personnel envers l'entreprise ne peuvent être garanties aujourd'hui. "Ces deux critères ne sont remplis qu'avec une compréhension contemporaine du leadership. Concrètement, cela signifie que ce n'est que par le jeu de l'aspect factuel (quoi) et de l'aspect relationnel (comment) que le leadership produit l'effet, à la fois rationnel et émotionnel, que la concurrence et le progrès technologique exigent pour assurer l'existence de l'entreprise.

Le leadership rencontre les mentalités
Cette demande ne va-t-elle pas faire peser un fardeau encore plus lourd sur les gestionnaires qui sont déjà très sollicités ? Cette question n'est pas inconnue de M. Kirchler, mais il n'est pas non plus conscient du problème. D'un point de vue problématique, au contraire, la combinaison des aspects factuels et relationnels dans le travail de direction devrait être considérée comme un soulagement. Son argumentation : "Même une sensibilité plus consciente des dirigeants peut tout aussi bien exclure complètement les expériences de frustration qu'elle peut saisir et prendre en compte toutes les sensibilités individuelles. Le leadership rencontre toujours des mentalités et des sensibilités. Si l'on ne tient pas compte de cela et que l'action des dirigeants est alourdie par l'exigence de perfection, alors cette exigence surcharge effectivement les dirigeants. Si, d'autre part, le leadership est perçu comme une exigence de rendre la coopération plus détendue émotionnellement dans la combinaison coordonnée des aspects factuels et relationnels, alors un effet de soulagement en découle - tant pour le leader que pour les personnes dirigées".

Pour M. Kirchler, l'importance de la sensibilité des dirigeants réside dans le fait qu'elle libère la coopération entre les supérieurs et les employés de points de friction évitables. "Cela permet de diriger sans résistance, de manière plus efficace et donc plus efficiente sur le plan énergétique". M. Kirchler souligne les résultats de la recherche. Selon ces derniers, ce n'est pas la motivation, qui est toujours au premier plan, qui contrôle la conscience des performances et l'attitude envers l'entreprise, mais plutôt le fait d'éviter consciemment la démotivation. Et la démotivation, à son tour, est également incontestée, dit Kirchler, "se pose moins sur le plan des faits et plus sur le plan des relations. Si les gestionnaires investissent dans la qualité de leurs relations, ils investissent dans leur soulagement. En outre, ils font de leur propre santé et de celle de leurs employés un service qu'on ne saurait assez valoriser".

Quand la démotivation déclenche la frustration
La frustration "grâce à" la démotivation, le professeur Alfred Kirchmayr, psychothérapeute viennois, le sait, est régulièrement sous-estimée. Cette erreur de jugement est plus problématique aujourd'hui que par le passé. Pourquoi ? "Parce que le sentiment d'être traité de manière inappropriée se manifeste aujourd'hui beaucoup plus rapidement que par le passé, et qu'on le laisse sortir aujourd'hui beaucoup plus librement que par le passé, et qu'on y répond indirectement ou même spécifiquement de manière directe". Les personnes frustrées sont contrôlées et guidées par leurs émotions. Ils sont préoccupés par eux-mêmes. Et cela signifie, tant dans l'expression du comportement que dans l'effet de ce comportement : ils sont distraits, peu concentrés, inaccessibles, réticents, récalcitrants, irritables et souvent en colère. "Et à partir de ce mélange de sentiments, ils trouvent des moyens de le montrer ou de le faire ressentir aux autres. C'est un état d'esprit, il rayonne naturellement. Les personnes frustrées sont contagieuses, elles peuvent affecter et entraîner tout leur environnement".

Elle ne fonctionne pas sans émotions
C'est principalement grâce à l'esprit de recherche du neuroscientifique américain Antonio R. Damasio, professeur de neurologie et de psychologie et directeur de l'Institut du cerveau et de la créativité de l'Université de Californie du Sud, que ce pouvoir des émotions a été mis en lumière. Damasio a prouvé et exposé : La rationalité et l'émotivité sont les deux faces d'une même pièce ; agir à l'exclusion des sentiments est un vœu pieux ; cela n'existe pas. Les émotions influencent énormément la pensée et l'action. Dans ce qui est probablement son livre le plus efficace, "L'erreur de Descartes", il explique clairement que la célèbre affirmation de Descartes "cogito ergo sum = je pense, donc je suis" ne correspond pas à la réalité et, selon les conclusions d'aujourd'hui, ne correspond pas à la réalité. Dans la même veine, Philip Meissner, professeur de gestion stratégique et de prise de décision à ESCP Europe Berlin, écrit dans son livre récemment publié "Deciding is easy" : "Strictement parlant, il n'y a pas de décision qui ne soit pas influencée par les émotions. Après tout, ils sont une partie fondamentale de notre psyché. Notre sens de la justice, en particulier, a un impact très fort sur nos décisions. Lorsque nous nous sentons traités injustement, les émotions prennent le contrôle de nos processus de pensée et nous prenons de mauvaises décisions".

Avoir une idée des gens
"Le leadership doit fixer des objectifs, le leadership doit déclencher un impact, le leadership doit conduire à des résultats. Mais les dirigeants doivent aussi faire en sorte que les gens restent dans le droit chemin. Le leadership ne peut répondre à cette exigence que si l'action des dirigeants se développe à partir d'une combinaison d'orientation factuelle et relationnelle et conduit ainsi à l'instauration d'une confiance entre les dirigeants, les personnes dirigées et, au-delà, entre le personnel et l'entreprise", déclare M. Kirchler. Il semble que l'administration des entreprises s'ouvre à ces interrelations. Les propos de Wolfgang Jenewein, professeur d'administration des affaires à l'Université de Saint-Gall, sont remarquables : "À mon avis, le groupe VW tout entier pourrait être dirigé par une personne qui n'a que peu d'idées sur les voitures. Mais c'est surtout une question de personnes et de fonctionnement des équipes. Un leader moderne doit être capable d'empathie avec les gens". ■