L'auto-renouvellement comme tâche de survie

Dr. Gergs, le résultat de vos recherches est que tôt ou tard, chaque entreprise sera confrontée à la nécessité de changer d'une manière pour laquelle il n'existe pas de modèle si elle ne veut pas risquer l'échec. Votre conseil est donc de vous attaquer à temps à l'art de l'auto-renouvellement continu. Existe-t-il des chiffres sur la durée de vie des entreprises ?
Hans-Joachim Gergs : Nous avons vu ces dernières années à quelle vitesse même les grandes entreprises comme Kodak, Nokia et Black-Berry ou AEG peuvent être évincées par leurs concurrents et les changements dans leurs secteurs d'activité. Richard Foster de la Yale School of Management a analysé les 500 plus grandes entreprises américaines représentées dans le Standard & Poor's 500. Il a constaté qu'il y a 100 ans, les entreprises vivaient en moyenne 67 ans ; en 2015, selon son ana-lyse, elles ne vivaient plus que 15 ans. Les entreprises en Europe ont une durée de vie un peu plus longue. Selon les conclusions des économistes Stadler et Wältermann, l'âge moyen des sociétés cotées en Europe était de 28 ans en 2011 ; mais là aussi, la tendance est à la baisse. Cette évolution montre clairement que le succès n'a jamais été aussi incertain qu'aujourd'hui. La numérisation de l'économie, en particulier, va encore accélérer le changement et, une fois de plus, modifier fondamentalement les règles de la concurrence.

Il s'ensuit ...
... que la capacité à s'adapter rapidement à l'évolution des besoins devient une compétence essentielle des entreprises. Selon les dernières recherches scientifiques, les entreprises qui réussissent à long terme sont celles qui ont la capacité de se réinventer continuellement. La gestion "classique" du changement, qui est réactive dans sa logique de base, atteint donc ses limites. "Changez la gestion du changement" est donc la devise. De plus en plus, il est nécessaire d'éviter les transformations radicales et d'engager des processus de changement à un stade précoce afin d'utiliser les ressources existantes dans les bonnes années et de préparer l'organisation pour l'avenir avec prévoyance.

Quel est le défi à relever ?
Dans la conception prospective des processus de changement, car la plupart des entreprises ne sont pas construites pour un renouvellement prospectif. Les théories et les concepts développés par les pionniers du management, Taylor, Sloan, Ford etc., qui dominent encore aujourd'hui la pensée du management, sont tous orientés vers la stabilisation et la standardisation. Il n'est donc pas surprenant que l'histoire de la plupart des entreprises montre de longues périodes au cours desquelles seuls des changements mineurs se sont produits, interrompus par quelques phases de changement profond, généralement déclenchées par une crise.

Donc maintenant, l'auto-renouvellement continu, que vous qualifiez, sur la base de vos recherches, de ?
L'auto-renouvellement continu se caractérise par les éléments suivants : 1. le changement ou la transformation est fermement intégré dans les processus organisationnels et se déroule de manière continue et prospective. Le renouvellement n'est donc pas seulement initié lorsque l'entreprise doit reconnaître qu'elle est en retard de développement ou qu'elle est déjà en crise. 2. l'accent n'est pas mis sur l'optimisation de l'existant, mais vise à la remise en question fondamentale et au renouvellement du modèle économique ou de la culture d'une entreprise. 3. les impulsions de changement ne sont pas seulement fixées par la direction, mais aussi par les employés.

Comment la nécessité reconnue devient-elle une réalité vécue ?
Cette question m'a occupé pendant un projet de recherche de douze ans au cours duquel j'ai accompagné intensivement dix entreprises. Toutes ces entreprises ont subi une profonde transformation de leur modèle d'entreprise sans y être contraintes par une crise. Sur la base de ces études de cas, j'ai pu constater que l'auto-renouvellement continu fonctionne selon des règles et des principes complètement différents de la gestion classique du changement. Au total, on a pu identifier huit principes selon lesquels les entreprises que j'ai étudiées façonnent consciemment ou inconsciemment les processus de changement. Je les ai résumées dans un modèle cyclique de capacité de renouvellement :

• 1. renforcer l'autoréflexion.
• 2. intensifier la communication et la mise en réseau.
• 3. permettre la diversité et nourrir les paradoxes.
• 4. douter et oublier.
• 5. explorer.
• 6. l'expérience.
• 7. établir une culture de l'erreur et du retour d'information.
• 8. la persévérance et la réflexion en cercle.

Cela suggère un processus de communication interne intensif ?
Vous ne pouvez pas vous en passer. Ici, nous pouvons apprendre beaucoup de la famille Médicis. Dès le XVe siècle, les Médicis ont reconnu la valeur du travail en réseau et ont rassemblé des personnes issues de domaines très variés : scientifiques, écrivains, philosophes, architectes et artistes. Lorsque ces personnalités se sont rencontrées, elles ont développé de nouvelles idées qui, prises ensemble, ont fondé la Renaissance, l'une des époques les plus innovantes de l'histoire de l'humanité. Les dirigeants des entreprises que j'ai étudiées font la même chose. Ils considèrent que l'un de leurs rôles les plus importants est la conception de l'espace de communication de l'entreprise. Ils mélangent sans cesse différents savoir-faire dans l'entreprise. Par exemple, en créant de nouvelles interfaces par le biais de l'observation au poste de travail dans les départements, en mettant en place des équipes interdépartementales ou en mettant en réseau les employés lors de conférences de grands groupes. L'expérience a montré que les plateformes de communication internes et externes favorisent l'échange de connaissances et d'expériences et augmentent ainsi la capacité de renouvellement.

Cela signifie-t-il que les dirigeants doivent vivre une nouvelle compréhension de leur rôle ?
Les expériences tirées de mon projet de recherche indiquent un rôle complètement nouveau ou une compréhension complètement nouvelle du rôle du leadership dans le processus de renouvellement continu. C'est moins le leadership "héroïque", mais plus celui qui considère comme sa tâche de construire une infrastructure de changement dans l'entreprise. Ils se considèrent davantage comme des concepteurs organisationnels ou des architectes sociaux de l'innovation et de l'apprentissage et, sur la base de cette attitude, s'efforcent de faire du changement un élément fixe du système d'exploitation, une tâche permanente devenue nécessaire. Dans cette lutte constante pour le renouveau se trouve le nouveau et véritable défi pour la direction. Les entreprises qui sont capables de se renouveler "aiment" pratiquement le changement en raison de l'esprit qui règne dans l'entreprise, remettent constamment en question l'existant et s'engagent sans nécessité sur le chemin de l'inconnu. La tâche de la direction consiste à maintenir en permanence cette tension créative dans l'entreprise.

Quels sont les outils qui l'aident à y parvenir ?
La phrase "Un fou avec un outil est toujours un fou" s'applique. Si l'état d'esprit, si le mode de pensée général de l'entreprise n'est pas correct ou si les éléments culturels ne sont pas vécus, même les plus beaux outils ou méthodes n'aboutissent à rien. La clé de l'ensemble est l'attitude mentale de la direction. Néanmoins, des méthodes sont utiles, telles que les voyages d'apprentissage, les conférences futures, les expériences de leadership et d'organisation ou les méthodes visant à améliorer la culture du retour d'information, comme les bilans après action. En outre, les nouvelles technologies exigent une communication plus latérale, ce qui accroît l'importance des méthodes de grands groupes. Ils créent des réseaux, même au-delà des limites de l'organisation. Dans ce contexte, la communication en ligne via les communautés sociales devient également de plus en plus importante, sans que la communication en face à face ne perde rien de sa signification fondamentale.

Pour résumer : quelle est la devise de l'auto-renouvellement opérationnel continu ?
"Attendez-vous à l'inattendu !" Si l'on considère simplement les trois principes "Renforcer l'autoréflexion", "Doute et oubli" et "Explorer", il devient évident que les entreprises capables de se renouveler se distinguent en gardant toujours les yeux grands ouverts. Ils sont attentifs et font tout leur possible pour percevoir en permanence les changements et les opportunités dans leur environnement. Ce faisant, ils adoptent une approche expérimentale. Sous la devise "Attendez-vous à l'inattendu", les entreprises obtiennent plus rapidement des informations claires sur ce qui se passe et donc aussi sur les opportunités dans leur environnement. C'est exactement la différence avec la gestion classique du changement. Alors que dans le modèle linéaire-causal il y a une séparation stricte entre "penser d'abord (analyser, décider, planifier) et ensuite agir (mettre en œuvre les plans)", les entreprises qui ont la capacité de se renouveler continuellement passent en permanence de la réflexion à l'action.