Auto-organisation des soins aux personnes âgées et aux malades

Sur l'organigramme que Karin Koch-Haug fait apparaître à l'écran, le nom du responsable manque pour de nombreuses unités. "Ces centres Spitex sont gérés par les équipes elles-mêmes", confirme la spécialiste en soins infirmiers du centre de Schwamendingen de la société Spitex Zürich Limmat AG. À l'origine, les équipes auto-organisées étaient destinées à un essai pilote unique au centre de Schwamendingen. Le prestataire de soins néerlandais "Buurtzorg" a fourni le modèle (voir article précédent). Lors des premières séances d'information sur le projet pilote, il est apparu clairement que de nombreux employés voulaient participer à ce projet malgré les doutes initiaux et les questions sans réponse, se souvient Heike Hustig, infirmière spécialisée, qui avait participé au projet pilote à Schwamendingen dès le début. Depuis 2018, la société Spitex Zürich Limmat AG transforme progressivement tous ses centres Spitex en équipes auto-organisées. Cette année, les trois derniers centres doivent suivre. L'un des éléments déclencheurs du passage à l'euro a été la satisfaction des clients, comme le rapporte Heike Hustig : "Nous voulions accroître la continuité afin que les clients soient toujours pris en charge par la même personne, si possible". Cela est plus facile si la programmation est faite par l'équipe qui en est responsable.

La liberté des équipes

Aujourd'hui, les équipes décident elles-mêmes de presque toutes les questions opérationnelles. Il n'y a plus de responsables de centre ni de chefs d'équipe pour la coordination. Ainsi, les équipes du centre de Schwamendingen ont divisé "leur quartier" entre elles, dont elles s'occupent désormais de manière autonome. Cela clarifie également les responsabilités en matière de service à la clientèle. Les tâches de gestion telles que la planification (déploiement et tableaux de service) ou les finances (budget, charge de travail) sont réparties entre les différents rôles (lots) de l'équipe. Ces rôles se retrouvent dans toutes les équipes ; en outre, une équipe peut créer d'autres rôles. Au centre de Schwamendingen, par exemple, un membre de l'équipe est responsable des demandes. Et bien sûr, au final, l'équipe décide de la personne qu'elle veut engager.

Cependant, Spitex Zürich Limmat AG n'est pas complètement auto-organisée. Il existe toujours une direction centrale pour l'ensemble de l'entreprise ainsi qu'un centre de soutien. Cela permet d'assurer d'importantes fonctions de soutien telles que les finances, l'informatique ou l'immobilier. Ces questions doivent être résolues de manière centralisée parce qu'elles sont complexes ou pour des raisons d'efficacité, comme l'explique Christina Brunnschweiler, PDG de Spitex Zürich Limmat AG. Les exigences légales en Suisse sont plus complexes qu'aux Pays-Bas, dit-elle, en se référant au modèle Buurtzorg.

En plus de l'infrastructure de base, la direction précise également la productivité (heures facturables) et les normes de qualité. Les différents centres Spitex sont donc contrôlés par des objectifs et des conditions-cadres. Christina Brunnschweiler utilise l'image d'un appartement meublé qui est mis à la disposition des équipes. Cependant, les équipes doivent faire leur propre ménage. Ils sont soutenus par différents entraîneurs. Le coach RH répond aux questions relatives au personnel et prend en charge la présélection pour les recrutements. Le coach du projet donne des conseils sur les questions structurelles et le responsable de la qualité soutient les équipes dans l'assurance qualité. Concernant son propre rôle de PDG, Christina Brunnschweiler déclare : "Nous avons besoin d'une autorité qui donne des orientations et fixe le cadre. J'agis également en tant que personne de contact externe, par exemple pour les contrats et les approbations de coûts.

Un bilan

Avec le passage à l'euro, les employés assument la responsabilité de questions qui, autrement, relèveraient de leurs supérieurs. Même les cartes d'anniversaire des clients et des collègues sont désormais prises en charge par un membre de l'équipe. Cela exige un sens du devoir, souligne Karin Koch-Haug. "C'est pourquoi les employés ont également démissionné. Certaines personnes veulent juste faire leur travail et ne pas s'occuper de l'entreprise", conclut-elle. Néanmoins, la fluctuation est restée relativement faible.

De nombreux cadres ont dû trouver un nouveau rôle dans l'entreprise. Certains sont devenus des entraîneurs. Par exemple, un ancien directeur de centre travaille maintenant comme coach de projet. D'autres cadres ont quitté l'entreprise. Il y avait des plans individuels pour la transition. Les gestionnaires ont été informés à temps pour que la plupart puissent s'adapter. Rétrospectivement, Karin Koch-Haug déclare que l'introduction progressive avec un centre pilote s'est avérée être un succès. Une conversion simultanée de toute l'entreprise à l'auto-organisation était irréaliste en raison du temps nécessaire. "Malgré un grand enthousiasme, nous avons eu besoin d'une période d'adaptation", explique-t-elle. Par exemple, les tâches de gestion n'ont été réparties que progressivement des anciens postes aux équipes. Pour cela, il y a eu le soutien des coaches, qui ont également animé les nombreuses réunions.

Perspectives pour les autres entreprises

Spitex Zürich Limmat AG a choisi une voie pragmatique et a cherché un équilibre entre l'enseignement pur de l'auto-organisation et les possibilités sur place. Cela la distingue d'une start-up qui peut construire son organisation à partir de zéro. Diverses voix du monde professionnel confirment le chemin parcouru par Spitex Zürich Limmat AG en conseillant aux entreprises de trouver leur propre forme d'auto-organisation sur mesure. Enfin et surtout, les exigences réglementaires peuvent limiter les possibilités d'auto-organisation. Ici, d'autres industries, comme l'informatique ou les médias, ont un avantage sur le secteur des soins de santé. L'approche pragmatique de Spitex Zürich Limmat AG inclut le changement progressif, car l'entreprise a d'abord voulu acquérir de l'expérience avec la nouvelle forme d'organisation. Cela s'est fait dans un esprit d'amélioration continue, ce qui a nécessité un certain effort de communication et de réflexion. Cette approche présente l'avantage que les autres branches de l'entreprise peuvent prendre les équipes pilotes comme modèle et bénéficier de leur savoir-faire.

L'exemple de Spitex Zürich Limmat AG montre également quels peuvent être les avantages de l'auto-organisation : une augmentation de la satisfaction des clients et une plus grande motivation des employés. Pour les clients, le résultat a été une augmentation de la qualité, comme le montrent les enquêtes et les commentaires personnels. Les clients des soins ont désormais toujours la même personne de contact et peuvent les joindre directement via un numéro de téléphone de l'équipe. Il est possible de répondre aux demandes individuelles des clients de manière rapide et flexible. "Mais la satisfaction au sein de l'équipe a également augmenté", confirme Karin Koch-Haug. "Nous avons beaucoup plus de place pour la créativité. En outre, cela renforce la cohésion de l'équipe lorsque nous pouvons recruter nos propres collaborateurs, par exemple". Indépendamment de l'effort qu'implique le changement, ni Karin Koch-Haug ni Heike Hustig ne veulent revenir à l'ancienne structure.