Approvisionnement durable

La main sur le cœur : quels banquiers sont prêts à appliquer des approches industrielles sur l'ensemble de la chaîne de valeur ou à apprendre de l'expérience industrielle ? VP Bank et Liechtensteinische Landesbank (LLB) ont collaboré à des projets de sourcing réussis.

Posez constamment des questions

La première étape d'un sourcing réussi consiste à remettre en question votre propre modèle d'entreprise. Cela inclut, par exemple, la nécessité de déterminer clairement quelles sont les compétences de base réelles (et non souhaitées) et quels sont les domaines qui peuvent être externalisés. La vision d'ensemble de l'entreprise et les stratégies qui en découlent sont des conditions préalables indispensables. Les points centraux sont des déclarations claires sur la gestion des partenaires possibles et les conditions cadres. Sans ancrage stratégique, un sujet de sourcing peut rapidement se retrouver en difficulté. Une autre question centrale de départ : quelle

Valeur ajoutée pour le client

Quelle valeur ajoutée cela crée-t-il pour le client final - ou plutôt, que ressent le client final face à l'externalisation ? Qu'est-ce qui est essentiel pour le client final ? Néanmoins, la direction doit avoir une idée claire de sa responsabilité et de la prévisibilité de l'approvisionnement.

Temps de maturation

L'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie de sourcing efficace et l'implication sans relâche de toutes les parties prenantes ont nécessité une chose avant tout : du temps. Il est également important de se rappeler que toutes les parties prenantes ne sont pas également familiarisées avec le sujet et peuvent privilégier d'autres sujets. Cet élan peut être contré de manière élégante par une stratégie efficace. Imposer le sourcing par décret n'est pas très efficace.

Les efforts de sourcing nécessitent du temps, de la liberté et la maturité nécessaire pour pouvoir changer au bon moment. L'expérience montre que ces processus prennent beaucoup de temps pour arriver à maturité. Le sourcing réflexif - ainsi que l'externalisation d'un domaine problématique - est voué à l'échec.

Critères d'évaluation

L'évaluation des partenaires possibles suit l'approche classique : 

• Liste longue (demande d'information)
• Liste restreinte (demande de proposition)
• Présentations sur place
• Visites de référence
• Informations sur les tiers

Si, par exemple, la stratégie de l'entreprise contient des spécifications claires pour la gestion des partenaires (à la fois sur le plan technique et en termes de partenariat), cette étape du processus peut être massivement raccourcie, tout en faisant preuve de prévoyance entrepreneuriale. En fonction de l'objet de la recherche de sources d'approvisionnement et de la solution de recherche de sources d'approvisionnement possible, l'objectif doit être clair. S'il s'agit d'une question de coût et que l'on compare des pommes avec des pommes - pour en rester aux variétés de pommes, un Boskop n'est de loin pas un Gravensteiner. En revanche, si l'on ajoute une composante stratégique et entrepreneuriale, les conditions idéales pour un approvisionnement durable sont réunies.

D'autres domaines de réussite critiques apparaissent dans le contexte de l'évaluation : D'une part, il convient d'accorder toute l'attention nécessaire à une gouvernance orientée vers l'avenir (du noyau, de la direction aux processus de soutien) et à une conception contractuelle, y compris une éventuelle déconstruction. D'autre part, les deux partenaires doivent être culturellement adaptés et cohérents. Une adéquation au niveau de la direction ne suffit pas pour réussir à long terme. Une inadéquation culturelle affecte inévitablement le client final, que ce soit par un manque de qualité ou par le comportement correspondant.

Une motivation large et consciente

Un sourcing réussi implique d'inspirer les employés. Les gens,

Obtenir l'adhésion des employés

qui comprennent l'objectif du sourcing et y découvrent de nouvelles opportunités sont la base de l'amélioration continue ou simplement : l'innovation. Cet enthousiasme peut être renforcé, par exemple, en déplaçant les éventuels sites d'exploitation du partenaire d'approvisionnement à proximité de l'externalisateur ou en permettant aux personnes concernées d'apprendre et de prendre en charge de nouveaux domaines de responsabilité supplémentaires. Il s'agit également de gérer les attentes du nouvel employeur. Cette partie du processus repose sur de nombreuses conversations et, finalement, sur la confiance. L'authenticité du partenaire est cruciale. En plus des employés, d'autres parties prenantes au niveau sociétal (autorités, régulateurs, voisins, etc.) doivent être impliquées, selon le sujet.

La chose la plus difficile est de faire

Ce n'est qu'avec une mise en œuvre réussie et une application quotidienne que le sourcing est lancé de manière opérationnelle. Cette action implique la décision consciente de changer le levier et, en même temps, de vivre et de développer activement la gestion des partenaires. Cette action est fondée sur une volonté de changement qui est illustrée et exigée par les dirigeants - en bref : la discipline. La direction considère le changement comme un investissement, soutient en permanence la volonté de persévérer, assure la sécurité dans les phases critiques et fait preuve d'une appréciation et d'un respect véritables à l'égard des employés. Il a un objectif clair en tête qui est constamment répété (feu sacré). En même temps, le leadership orienté vers l'avenir crée

Appréciation et respect

libère de l'espace pour les possibilités d'approvisionnement et contribue à réduire la complexité. Même si la citation d'Antoine de Saint-Exupéry semble un peu exagérée, elle va droit au but : "Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas des hommes pour acheter du bois, assigner des tâches et répartir le travail, mais apprends-leur à aspirer à la mer vaste et infinie".

Exemples de réussite

En mars 2010, VP Bank et Liechtensteinische Landesbank (LLB) ont annoncé leur intention de collaborer plus étroitement dans les domaines de la logistique et de l'informatique. Entre-temps, divers objets d'approvisionnement ont été réalisés avec succès. L'approche sera illustrée grossièrement à l'aide des exemples "Impression et expédition" et "Création d'une société d'achat en commun". Ces deux projets de coopération apportent des résultats clairs et mesurables.

"Impression et expédition" - externalisation classique

Dès 2009, les deux entreprises ont réfléchi à une solution commune judicieuse dans le domaine de l'"impression et de l'expédition". Ce domaine ne fait pas partie de l'activité principale et nécessite beaucoup d'investissements. Après que les deux partenaires aient défini les points de rupture possibles dans ce processus, un appel d'offres a été lancé. Sur la base de ces critères prédéfinis, une présélection a été effectuée. (Une dizaine d'entreprises ont manifesté leur intérêt, dont quatre ont fait l'objet d'un examen approfondi). La décision a été prise en faveur du groupe st-gallois Trendcommerce qui, en collaboration avec les deux banques, a mis en place en quatre mois un centre d'impression et d'expédition parfaitement opérationnel au Liechtenstein. L'expérience que nous avons vécue jusqu'à présent a été très agréable et répond pleinement à nos attentes.

L'une des conditions préalables à la mise en œuvre d'une solution d'externalisation était que nos exigences élevées en matière de sécurité soient couvertes à 100 % et que le partenaire ait une solide expérience de l'impression et du publipostage de masse. En termes de sécurité, nous avons investi beaucoup plus que dans un projet d'externalisation classique : les trois parties ont apporté leurs connaissances et les ont utilisées pour former le produit final, qui est vérifié en permanence par des certificats de test externes. L'avantage pour les banques : l'impression est plus rapide, la qualité des documents est nettement supérieure et de nouvelles possibilités graphiques sont offertes. L'avantage pour Trendcommerce : grâce à son expertise dans la Principauté du Liechtenstein, Trendcommerce a pu gagner Raiffeisen comme client en Suisse et créer un tout nouveau centre d'impression et d'expédition de haute sécurité - donc : une situation classique gagnant-gagnant.

Les défis particuliers de cet objet de sourcing étaient : Faire en sorte que deux entreprises cherchant à coopérer dans ce domaine soient "égales" aux yeux du monde extérieur.

Les attentes sont satisfaites

et de réaliser la tâche avec un tiers qui reconstruit entièrement l'installation d'exploitation. Les deux banques se sont engagées dans une coopération ouverte et confiante, sans aucun doute. Dès le début, il était clair que cet objet d'approvisionnement devait être résolu en partenariat et qu'il fallait viser une gouvernance entrepreneuriale. Aujourd'hui, les deux entreprises sont clientes et non actionnaires de Trendcommerce Liechtenstein AG et gèrent la relation de partenariat via des accords de niveau de service définis.

"Data Info Services AG" - Joint Venture

Dans le même temps, les deux banques ont créé une société d'achat commune pour les systèmes d'information financière. Dans une première phase, Data Info Services AG obtient des licences Telekurs pour les deux banques fondatrices. Grâce à ce que l'on appelle la "mise en commun" des licences, des conditions avantageuses peuvent être obtenues lors de l'achat d'informations financières, ce qui permet de réduire considérablement la base de coûts. Dans cet exemple de mise à l'échelle, une solution ouverte à d'autres acteurs du marché financier a également été construite.