Approches de l'ancrage dans les organisations

La littérature pertinente et les normes généralement acceptées soulignent que la gestion des risques ne doit pas seulement traiter les écarts par rapport aux objectifs dans le sens de pertes potentielles, mais aussi les opportunités potentielles. Ce lien prend du poids si l'on suit Lombriser & Abplanalp, qui réduisent la valeur de l'entreprise globale non seulement aux flux de trésorerie futurs actualisés, mais la définissent comme le bénéfice maximal qui peut être apporté aux différentes parties prenantes à l'avenir. Si les systèmes de gestion des risques doivent soutenir cette approche, ils doivent s'étendre au-delà des processus de gestion stratégique et opérationnelle. Un ancrage dans la gestion normative (politique, constitution, culture) est indispensable pour que les risques soient gérés et pas seulement documentés.

Valeur ajoutée de la gestion des risques

Une gestion proactive des risques visant à protéger les acquis et à créer une valeur ajoutée exige un comportement approprié de la part des employés à tous les niveaux. Cela ne doit pas être compris comme une prétention à prévenir les risques dès le départ. L'acceptation contrôlée des risques est à la base de la perception des opportunités, du succès et de la sauvegarde durable de la pérennité de l'entreprise. Les employés doivent plutôt être sensibilisés et responsabilisés grâce à des mesures ciblées qui sont adaptées au groupe et au niveau cibles, de sorte que les risques soient contrôlés ou traités avec un appétit approprié.

Les personnes comme facteur de réussite

Afin d'éviter des mesures basées sur le principe de l'arrosoir, les fonctions et les responsabilités doivent être clarifiées à l'avance en vertu de la primauté de la tâche conformément au concept "homme-technologie-organisation" (Ulich, 2005). Le modèle internationalement reconnu des trois lignes de défense (cf. AII, 2013) peut être utilisé comme une aide reconnue.

Le principal groupe cible de la sensibilisation et de la formation est constitué par les employés et les cadres des unités opérationnelles (première ligne de défense). Ils sont en première ligne des affaires courantes et sont responsables des succès et des échecs. Les employés de la deuxième ligne de défense (également appelée fonction d'assurance), soutiennent la première ligne de gestion des risques avec des modèles, des cadres, la conception et l'exécution de processus et l'examen de la qualité. L'audit interne constitue une troisième ligne de défense indépendante et fournit une assurance supplémentaire. Le modèle des trois lignes de défense ne soutient pas seulement la répartition des compétences et des responsabilités, il constitue également un outil approprié pour la sensibilisation de la direction et des employés axée sur le groupe cible.

En fonction de la demande d'individualité des mesures, une multitude de groupes cibles pour la sensibilisation et la formation apparaissent rapidement. Le regroupement peut optimiser la relation entre l'individualité et la taille du groupe cible. Une approche possible de la différenciation consiste à poser des questions telles que Pour qui l'accent est-il mis sur la gestion des risques au quotidien dans les affaires courantes ? Qui a besoin d'une connaissance approfondie des systèmes et des processus de gestion des risques ? Pour les employés qui ne jouent pas un rôle spécifique dans la gestion des risques, l'accent est généralement mis sur la gestion quotidienne des risques. Toutefois, à ce jour, la littérature établie sur la gestion des risques ne fournit que quelques approches pour développer les facteurs humains nécessaires. Seule la famille de normes autrichiennes de gestion des risques ONR 49000:2014 met davantage le thème des facteurs humains au premier plan. Brandes & Brandes exprime bien la situation à cet égard :

"La gestion des risques consiste à prétendre que lorsque vous conduisez une voiture, vous pouvez mieux maîtriser les risques en les déléguant à un copilote qui a un ordinateur spécial sur les genoux au lieu de les laisser au conducteur". C'est là que la gestion des risques devient rapidement plus complexe que les risques complexes eux-mêmes". (Brandes & Brandes, Simplement gérer, 2014)

Développement des facteurs humains

Des informations appropriées et éprouvées sur le développement des facteurs humains pour faire face aux risques peuvent être trouvées, par exemple, dans la théorie de la haute fiabilité (cf. Weick & Roberts, 1993). Elle est issue de l'étude des organisations qui ont un potentiel de danger élevé mais qui produisent néanmoins moins d'accidents que ce à quoi on pourrait s'attendre statistiquement. Selon les conclusions des chercheurs, la sécurité de ces systèmes repose fondamentalement sur "l'action attentive" (heedful action). La "vigilance" est décrite comme l'interaction entre la tolérance aux fautes, l'aversion pour la simplification, la sensibilité aux processus opérationnels, la recherche de la flexibilité et le respect des connaissances et compétences spécialisées. L'aviation civile et militaire a mis en pratique très tôt les résultats de ces études par le biais de la formation aux facteurs humains (gestion des ressources des équipages). En ce qui concerne l'application dans les entreprises moyennes, les critiques se plaignent souvent que ce type de formation est inadapté. Cette critique a été reprise en 2010 par Brandl (Brandl, 2010). Il a posé la question de savoir si seulement

La prise de risques contrôlée est la base de la perception des opportunités, du succès et de la sauvegarde durable de la pérennité de l'entreprise.

des vies humaines doivent être en danger afin de contrer les "bancs de réaction et d'action humaines" de manière ciblée et prudente. Sous le terme de "gestion des ressources de l'entreprise", il montre que les mêmes schémas de réaction, erreurs de perception et pannes de communication peuvent avoir leur effet dangereux dans l'aviation comme dans les entreprises. Sur la base de ces considérations, il est évident que les mêmes mesures peuvent également contribuer à la réduction des erreurs et à la diminution des risques dans le développement des dirigeants et des employés.

Principes de base des organisations de haute fiabilité pouvant être adaptés aux entreprises

Les compétences cognitives et interpersonnelles, qui sont formées avec la formation aux facteurs humains, peuvent être appliquées de manière adéquate et adaptées aux entreprises sans exposition particulière aux dangers sans grand effort :

La "connaissance de la situation" permet de reconnaître les "signaux faibles" (cf. Ansoff & McDonnell, 1990). Cela implique d'être capable de saisir et d'évaluer de manière exhaustive la situation autour de soi à un stade précoce, de comprendre les antécédents et de pouvoir évaluer les conséquences. En formant à la "prise de décision", il est possible de prendre des décisions fondées et structurées de manière efficace, ce qui présente également des avantages pour le travail de gestion. En particulier dans les situations peu claires ou difficiles, l'utilisation ciblée du travail d'équipe et du savoir-faire est indispensable par le biais de la "coopération/du travail d'équipe". Un leadership actif avec des "compétences en matière de leadership et de gestion" soutient le respect des conditions-cadres externes, la revendication de la bonne gouvernance ainsi que l'utilisation efficace des ressources. La base des éléments des facteurs humains est une base de communication adaptée à la situation "Communication".

Les mesures visant à enseigner ces compétences doivent être conçues individuellement pour chaque entreprise afin d'en maximiser les avantages. En termes d'application axée sur le groupe cible, les mesures qui sont appropriées au groupe cible et qui peuvent être mises en œuvre avec peu d'efforts supplémentaires sont d'une importance capitale. Il est impératif que la fonction principale des employés de première ligne reste au premier plan. La formation aux facteurs humains doit aider les employés non seulement à faire face aux risques, mais aussi à atteindre leurs objectifs et à accomplir leurs tâches quotidiennes. Pour que cela réussisse, l'environnement plus large et plus proche doit être analysé individuellement et globalement avant de planifier toute mesure. Cela comprend les conditions réglementaires et du marché, les objectifs et les valeurs de l'entreprise, l'organisation, les processus et les ressources.

Exemple de mise en œuvre

Comme approche d'ancrage possible, on peut appliquer un concept de formation et de sensibilisation avec des modules qui s'appuient les uns sur les autres :

Les employés et les spécialistes qui ne jouent pas un rôle spécifique dans la gestion des risques (par exemple, les employés sans responsabilité en matière de risque et de contrôle) sont uniquement informés de la culture du risque qui est pratiquée et des principes et

Il est impératif que la fonction principale des employés de première ligne reste au premier plan.

L'accent est mis sur le rôle propre de l'entreprise et sur le principe d'agir sous sa propre responsabilité, en accord avec les objectifs et les valeurs de l'entreprise. L'accent est mis sur le rôle de l'individu et le principe associé d'agir sous sa propre responsabilité en termes d'objectifs et de valeurs de l'entreprise. Même à ce stade, l'intégration des composantes des facteurs humains offre une valeur ajoutée en termes de comportement. L'information transmise peut en outre être ancrée par l'apprentissage en ligne, par exemple, et maintenue présente par des mesures de communication périodiques pendant toute la période d'emploi.

Les gestionnaires assument souvent le rôle d'agents de contrôle ou même de propriétaires de risques. Ils peuvent être formés à l'identification, à l'analyse et au contrôle des risques dans le cadre de formations régulières en gestion et d'événements de gestion.

L'accent est mis sur son propre rôle et sur le principe associé d'agir sous sa propre responsabilité en termes d'objectifs et de valeurs entrepreneuriales.

la lyse, l'évaluation et la gestion. Les séquences de sensibilisation et de formation qui sont directement intégrées dans des exemples pratiques et des présentations augmentent considérablement la pertinence pratique, mais aussi les exigences envers les formateurs et les instructeurs. L'intégration des aspects des facteurs humains présentés enrichit la formation au leadership et favorise un examen différencié des situations à risque dans la vie quotidienne. En appliquant et en réfléchissant à ce qui a été appris dans un environnement familier, il est possible d'obtenir un effet d'apprentissage durable qui peut être mis en œuvre dans la vie de tous les jours.

Les employés auxquels une deuxième fonction de gestion des risques a été attribuée (par exemple, les coordinateurs de risques, les membres des conseils de gestion des risques, etc.) soutiennent le personnel technique et de gestion tout au long du processus de gestion des risques et assument ainsi une fonction de charnière entre la première ligne de défense et les suivantes. Ce groupe cible est souvent assez restreint, mais en plus des sujets déjà mentionnés, il devrait également être formé aux conditions générales de la gestion des risques. Pour une formation économiquement pertinente, un regroupement thématique des sujets est indispensable. En fonction de l'ancienneté, l'accent peut être mis sur les connaissances en matière de systèmes, de processus et de méthodes, sur l'interaction des différentes fonctions ou sur la gestion des risques. La formation aux facteurs humains offre également une aide précieuse pour faire face aux risques. Le bénéfice de la mesure de formation peut être encore accru par la transmission de connaissances dans le système de classe. L'échange et l'approfondissement des connaissances dans les groupes d'apprentissage et de travail permettent de coordonner la compréhension et la culture du risque entre les divisions.

Conclusion

Des employés sensibilisés et responsabilisés augmentent la qualité de la gestion des risques tout au long du processus en pratiquant la pleine conscience dans le sens de "l'attention". En gérant activement les risques, ils contribuent à

Si elle n'est pas vécue, alors elle est inutile.

en utilisant les ressources de manière efficace, en reconnaissant les opportunités à un stade précoce et en prenant finalement des risques de manière ciblée et consciente avec le bon appétit.

"La pensée n'est pas encore dite, le dit n'est pas encore entendu, l'entendu n'est pas encore compris, le compris n'est pas encore convenu, le convenu n'est pas encore appliqué, et l'appliqué n'est pas encore retenu" (Konrad Lorenz (1903-1989)

Les mesures décrites ci-dessus n'offrent pas à elles seules une protection complète. L'application et le maintien rentables des facteurs humains nécessitent une communication continue, l'établissement de la gestion des risques comme outil de gestion dans la vie quotidienne, et la promotion d'une culture de l'erreur et du risque ouverte avec des mesures concrètes. La direction et les responsables doivent pouvoir assumer la responsabilité des succès, mais aussi des risques et des échecs qui y sont associés. Un environnement de gestion conçu de cette manière est le seul moyen de garantir que les risques sont traités de manière responsable et, en fin de compte, que des opportunités peuvent découler des risques.