Faire entrer l'avenir dans le présent

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Les processus de gestion d'un projet sont linéaires et divisés en étapes individuelles. Ainsi, dans la littérature et dans la pratique, on trouve généralement une séquence telle que : Initiation, génération d'idées, sélection d'idées, concept sommaire, concept de mise en œuvre et réalisation. Bien que cette séquence soit logique, elle est rarement suivie de manière linéaire, même dans la pratique. Il y a toujours des itérations ou des sauts. En outre, ces spécifications et la procédure elle-même ont tendance à être perçues comme une entrave à la créativité, de sorte que même avec l'utilisation accrue de cette structure, il y a toujours un arrière-goût de renfermé, l'allumage, le feu manque.

Différences par rapport à l'approche linéaire

La "théorie U" d'Otto Scharmer se distingue des autres méthodes en ce qu'elle ne fournit qu'un cadre englobant l'ensemble du processus de changement - en l'occurrence une innovation - et dans lequel les différentes phases peuvent être conçues de manière très individuelle. Elle se distingue d'une approche linéaire en ce qu'elle tient également davantage compte des personnes et de leur nature et leur offre l'espace nécessaire. Il est principalement utilisé dans les situations où le résultat ne peut être défini avec précision. Il laisse délibérément l'espace nécessaire. Theory U" est le résultat d'une étude menée par la SoL - (Society for Organizational Learning, MIT). Dans ce document, des projets ou des procédures réussis ont été analysés afin de découvrir ce qui les rend si performants. Par conséquent, la "théorie U" est universellement applicable à la conception de tout projet et est particulièrement adaptée aux innovations.

Pour une application pratique dans le domaine de l'innovation, l'U a été quelque peu étoffé afin d'améliorer l'applicabilité en fournissant plus de détails sur la façon de commencer et de mettre en œuvre. Cette approche peut être illustrée comme suit :

Si l'on veut rendre une innovation possible, les différentes étapes sont les suivantes :

• Étape 1 : Défi. Vous voyez un secteur de l'entreprise qui a besoin de nouveaux produits ou qui perd des parts de marché au profit de la concurrence. Mais il manque la bonne vision et une définition claire de la situation. Cependant, il n'est pas toujours facile de reconnaître ces situations ; il est donc important d'échanger régulièrement des idées avec des collègues ou des experts et de maintenir un dialogue avec le client par l'intermédiaire du personnel de vente. Grâce à ces échanges, la préoccupation devient plus concrète et plus claire. On peut identifier le point chaud.
• Étape 2 : Équipe centrale = microcosme. Après avoir défini le domaine du problème, le domaine d'innovation ou le champ de recherche, l'étape suivante consiste à sélectionner les bons participants. Les participants sont sélectionnés de manière à ce qu'ils représentent l'ensemble du système, l'environnement concerné et plus encore, et qu'ils représentent leur domaine de manière compétente. En outre, on tente de trouver des utilisateurs dits "leaders" (trend-leading users) et de les intégrer dans l'équipe. Cependant, des voix indépendantes, c'est-à-dire d'autres personnes, peuvent également être invitées dans le microcosme. Cette équipe centrale a pour tâche de travailler en étroite collaboration pour trouver le nouveau produit innovant.
• Étape 3 : Explorez le problème. L'équipe principale se met alors au travail et explore plus en profondeur le champ de recherche défini et les zones périphériques. Il est important de procéder de manière large et ouverte et d'appliquer les conditions suivantes : Découvrir, essayer, visiter des lieux, s'immerger, apprendre, ressentir, inspirer, etc. Grâce à des échanges réguliers, ces connaissances sont partagées entre eux et donc élargies. Ce faisant, on ne demande pas de solutions, mais plutôt un pur enregistrement de la "situation".

La théorie U" laisse délibérément un espace libre.

• Étape 4 : Synthétiser. Les informations et les expériences recueillies sont mises en commun pour créer une image globale. À cette fin, l'équipe centrale se réunit, crée une image commune, décortique les modèles et détermine les points centraux. Au cours de ce processus, les connexions et les vides deviennent apparents. Le champ de recherche devient maintenant très étroit et aide l'équipe centrale à se concentrer. 
• Étape 5 : Voir l'ensemble - Présence. Le champ d'action est maintenant ouvert et tout est clairement visible. Maintenant, il est important de ne pas tomber dans l'actionnisme et de présenter immédiatement une solution, comme on a l'habitude de le faire avec les sociétés de conseil. Dans cette étape, on essaie d'abord de regarder plus profondément et de sentir, afin de pouvoir saisir clairement le cœur. Chaque participant essaie de se connecter à la source1 et d'être pleinement présent. De cette façon, le "champ "2 devient clairement visible. L'existant, y compris les contraintes de pensée, peut être lâché et les possibilités futures commencent à émerger. En général, il s'agit d'une phase très calme, on se met en silence, on fait de la méditation ou on est en dialogue profond.
• Étape 6 : cristalliser. Les expériences et les réflexions de l'étape précédente sont compilées et des solutions et initiatives possibles sont esquissées au moyen de processus et de méthodes créatifs. Celles-ci sont ensuite condensées et concrétisées de manière à obtenir une liste d'idées d'innovation concrètes.
• Étape 7 : Prototypage rapide. Les idées de l'étape précédente sont testées au moyen d'un prototypage rapide. Dans ce processus, ces approches de solutions et de concepts sont examinées de manière simplifiée et leur faisabilité et leur utilité sont vérifiées. Le but de cette étape est de trouver la solution optimale qui peut être transférée à la réalité. En outre, les conditions limites sont vérifiées et un concept approximatif est créé.
• Étape 8 : Pilotes d'essai. Les meilleures idées d'innovation sont introduites dans l'environnement réel et testées dans une opération pilote. Ces tests servent à vérifier l'innovation trouvée et à l'affiner pour qu'elle apporte le plus grand bénéfice possible et s'intègre bien dans l'environnement réel. Les acteurs et utilisateurs stratégiques, l'équipe centrale, sont les ambassadeurs de l'innovation au sein de l'entreprise et à l'extérieur. Ils accompagnent le processus et apportent les corrections nécessaires sur la base de l'expérience acquise jusqu'à présent.
• Étape 9 : Répandre. L'opération pilote donne naissance au produit, à l'innovation, qui peut être mis sur le marché. Pendant l'application de l'innovation, qu'il s'agisse d'un produit ou d'un service, on reste en dialogue constant avec le client et on peut ainsi faire évoluer le produit dans un processus d'amélioration continue.

Plongez dans des dimensions différentes

Comme on peut le voir sur la figure, le participant est immergé dans différentes dimensions humaines lorsqu'il traverse le Us. Cette immersion se produit presque automatiquement si elle est prise en compte dans la conception de la procédure et si l'on y prête attention à chaque étape. Ces 3 niveaux sont :

• Ouverture de l'esprit : La capacité à suspendre son jugement, à s'informer et à se renseigner afin de voir quelque chose d'un œil nouveau, c'est-à-dire d'accéder à nos sources de QI (intelligence intellectuelle).
• Ouverture de la détection : La capacité à rediriger l'attention et à utiliser le cœur comme organe de perception ("voir avec le cœur"). Nous déplaçons l'endroit où la perception se produit vers quelque chose d'autre ou le champ ou l'ensemble pour accéder à nos sources de QE (intelligence émotionnelle).
• Ouverture du testament : La capacité de dire au revoir aux anciennes identités et intentions et de laisser sonner la mélodie de l'avenir qui s'efforce d'émerger à travers moi ou nous. Lâcher notre ancien moi et laisser venir notre nouveau moi authentique, accéder à nos sources de QS (intelligence spirituelle).

Ce n'est qu'en passant consciemment par ces niveaux et en utilisant les méthodes appropriées que quelque chose de nouveau peut émerger. Il faut y prêter attention en concevant soigneusement l'intervention sur la base de la procédure décrite. Lors de la conception, il est déterminé quelles méthodes de mise en œuvre concrètes sont utilisées dans les différentes étapes et comment elles sont coordonnées entre elles. En effet, elle crée un flux automatique dans ce processus d'innovation qui permet l'émergence de quelque chose de véritablement nouveau. En d'autres termes, il s'agit d'une sensation béate d'un état mental d'immersion totale et d'absorption complète dans une activité qui se déroule comme par elle-même. Et c'est à ce moment que le futur est amené dans le présent.

Les émotions comme moteurs de la nouvelle

L'application de la théorie U produit un bon processus d'innovation durable et intègre les émotions qui se produisent. Avec cette approche, vous ferez l'expérience d'un processus d'innovation complètement nouveau et de meilleure qualité que ce que vous avez connu auparavant. L'innovation sera meilleure et aura même plus de chances d'être une innovation de rupture. Les voix défensives qui existent dans toute phase de changement, ici l'innovation, ne sont pas supprimées ou effacées, mais intégrées et considérées comme précieuses. Il s'agit de contributions émotionnelles qui montrent que le participant concerné a déployé beaucoup d'efforts dans ce processus d'innovation et qu'il est déjà en avance sur les autres. La personne qui argumente sur les faits peut encore avoir du chemin à faire. C'est pourquoi les malentendus les plus fréquents dans le processus d'innovation apparaissent ici : les participants qui réagissent le plus émotionnellement sont remplacés, alors qu'ils sont les porteurs et plus tard aussi les conducteurs du nouveau. Pour cela, le manager doit reconnaître ce potentiel et diriger ces personnes en conséquence. Ce type de leadership et de perception des participants est un élément central de la mise en œuvre d'innovations réussies et peut être mis en œuvre de manière optimale avec l'outil "Théorie U".