Allocation des ressources entre la stratégie et la gestion opérationnelle

La bonne allocation des ressources joue un rôle central dans la gestion opérationnelle des projets : dans la plupart des cas, le succès d'un projet dépend de l'utilisation des bonnes ressources au bon endroit. Le classement optimal ne peut être mis en œuvre de manière opérationnelle que si les ressources sont effectivement allouées en fonction des priorités du projet et que les goulets d'étranglement identifiés dans la planification ont déjà été éliminés. Aussi évident que cela puisse paraître en théorie, c'est souvent difficile en pratique. Les chefs de projet ont tendance à faire l'erreur de ne considérer que marginalement la planification des ressources et de se lancer plutôt dans la planification avec beaucoup plus d'énergie. Dans les affaires courantes, la pression des délais les incite rapidement à réaffecter la capacité disponible à des projets dont la date de livraison approche, contrairement à la planification initiale des ressources - qu'ils soient stratégiquement importants ou non. Cela est d'autant plus fréquent lorsque les ressources manquent à court terme ; les absences prévisibles peuvent être incluses dans la planification à un stade précoce, mais pas les absences imprévisibles dues à un accident ou à une maladie.

Comment les risques des projets influencent les ressources

En plus du personnel, les ressources comprennent l'équipement, les services, les fournitures, les biens, les matériaux, les budgets et le financement. L'équilibrage des ressources individuelles est une tâche complexe en soi. En outre, une planification réaliste des projets et des ressources doit toujours tenir compte des risques liés aux projets. Dès qu'un événement à risque se produit, il a un impact immédiat sur les ressources d'un projet : Si les coûts augmentent et que les délais de traitement s'allongent, dans le cas extrême, le projet peut être avorté. De tels risques ne peuvent être éliminés, mais il est possible de s'y préparer. Si elles sont évaluées à l'avance en termes de probabilité, d'impact et de contre-mesures possibles, il est possible, d'une part, de réagir plus rapidement et plus efficacement si le pire devait arriver. D'autre part, la planification proactive des ressources réduit la probabilité d'un événement à risque dès le départ. Si cela se produit, une réponse rapide est nécessaire, par la redéfinition des priorités, le dépannage et la mise en œuvre de contre-mesures. La tendance dans les bureaux de gestion de projet (PMO) est à des projets de plus en plus étroitement calculés et à des ressources étroitement planifiées. Une planification fiable des ressources sera donc encore plus importante à l'avenir qu'elle ne l'a été dans le passé. L'utilisation de différentes méthodes (par exemple, la chaîne critique) peut créer des avantages supplémentaires lors de la mise en œuvre.

La ligne de démarcation par rapport aux projets - qui arrive en tête ?

Cependant, la bonne allocation des ressources n'est pas seulement un défi entre les différents projets, mais aussi entre le projet et le secteur d'activité. Dans la plupart des entreprises, il incombe aux chefs de service de décider des tâches auxquelles les employés consacrent leur temps. Cependant, un chef de service est d'abord intéressé par la réalisation des tâches et des objectifs de son service. Ce n'est que lorsque toutes les tâches du service peuvent être accomplies que les capacités disponibles sont signalées aux projets. Cela est en conflit direct avec l'exigence de gestion de portefeuille qui consiste à affecter les ressources en priorité aux projets hautement prioritaires. Outre ce conflit d'intérêts entre les organisations hiérarchiques et les organisations de projet, des stratégies opposées surgissent dans chaque cas du point de vue ascendant et descendant d'une entreprise : Alors que, dans une perspective descendante, la devise est d'obtenir le plus grand bénéfice possible avec les ressources disponibles (par exemple, les ventes ou les gains, le produit fini lors d'une foire commerciale importante), dans une perspective ascendante, le but est d'atteindre l'objectif spécifié dans le cadre d'un projet avec la plus petite dépense possible de ressources - une stratégie de maximisation s'oppose à une stratégie de minimisation. Dans le cadre de la stratégie de maximisation, la direction, qui se préoccupe d'une utilisation optimale du personnel ressource, dépasse souvent l'objectif fixé : afin d'éviter à tout prix les temps morts, on lance des projets pour lesquels on ne dispose finalement pas de suffisamment de temps - par exemple, parce que d'autres tâches nécessitent plus de temps que prévu ou parce que des employés sont absents pour cause de maladie. Au lieu d'une utilisation optimale des capacités, des goulets d'étranglement sont ainsi créés, dont souffre l'avancement de tous les projets et tâches concernés. Cette concurrence pour des ressources rares n'est souvent reconnue par la direction qu'à un stade tardif. Une solution au conflit se fait rarement sans mesures drastiques et décisions stratégiques, sans parler de la perturbation des projets et de la perte de bénéfices.

Primauté de la planification centrale des ressources - modèle de réussite du PMO

Pour que les projets individuels soient menés à bien et que l'ensemble du portefeuille de projets contribue à la réalisation de la stratégie de l'entreprise, il faut déployer les bonnes ressources dans le bon projet au bon moment. En principe, il est logique de déléguer cette tâche à un bureau central : Un PMO dédié ou un poste correspondant dans la gestion de portefeuille a une vue d'ensemble de toutes les priorités et capacités des projets. Les changements à court terme dans la planification des projets sont coordonnés directement avec les chefs de projets respectifs, le bureau central s'assurant toujours que le rééchelonnement des ressources est conforme à la priorité du projet. Dans les petites entreprises, ce sont les chefs de projet eux-mêmes qui sont responsables de l'allocation des ressources. Si plusieurs projets sont en concurrence pour des ressources rares, une méthode populaire consiste à organiser des réunions de projet au cours desquelles le principe d'un marché est utilisé pour négocier le meilleur endroit où les ressources doivent être déployées. Là encore, le risque est grand que les projets dont les délais sont les plus serrés soient privilégiés. Une telle approche ne peut donc être qu'une solution pour faire face aux échecs à court terme.

Exigences en matière de gestion des ressources pour le logiciel PPM

Pour la planification des ressources régulières, il est d'abord essentiel de disposer de données historiques : Combien de temps a-t-on investi dans les projets et les tâches de ligne dans le passé ? Ce n'est que sur la base de ces informations qu'il est possible d'évaluer quelles sont les capacités disponibles de manière réaliste pour les projets futurs. Un logiciel de gestion de projet et de portefeuille fournit une base de données significative : le gestionnaire de ressources peut l'utiliser pour enregistrer et gérer des attributs tels que les capacités, les coûts, les qualifications, la disponibilité, etc. Les évaluations sont également importantes pour le PMO afin d'analyser les profils de postes et de qualifications des départements ; ce n'est qu'à ce moment-là qu'une planification du personnel à long terme est possible. Lors de la planification des ressources pour un projet individuel, le responsable des ressources est en dialogue étroit avec le responsable du projet. Afin d'allouer les ressources de manière optimale, ils sont guidés par des prévisions que le logiciel calcule sur la base de spécifications et d'exigences qualifiées. Les fonctions suivantes d'un logiciel sont pertinentes pour l'allocation des ressources :

• Gestion centralisée des ressources au sein de la structure organisationnelle,
• Réorganisation des futures structures organisationnelles à compter de la date de présentation du rapport,
• Demandes de ressources au moyen de profils d'emploi, de qualification et d'organisation (ressources génériques),
• des profils de disponibilité et de coûts variables dans le temps,
• Proposition automatique de ressources disponibles pour des emplois, des qualifications ou des organisations génériquement prévus,
• Affichage de la disponibilité des ressources en temps réel, en tenant compte des absences,
• les besoins en ressources à court, moyen et long terme,
• Contrats de ressources entre les gestionnaires de projets et de ressources,
• le volume d'entrée approuvé par projet,
• Nivellement des capacités en fonction des disponibilités convenues.

Si une entreprise réussit à marcher sur la corde raide entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle, c'est une caractéristique de qualité d'une organisation gérée professionnellement. Le degré de maturité d'une entreprise dépend dans une large mesure de processus clairs, explicitement décrits et vécus en conséquence. Ce n'est que sur cette base qu'il est possible, à long terme, de livrer des produits de haute qualité dans les délais impartis. La conversion de l'expérience passée en tâches futures et donc l'optimisation de l'efficacité de l'organisation est alors la discipline suprême.