Agilité

L'agilité fait référence à la capacité d'agir de manière flexible, active, adaptative et avec initiative en période de changement et d'incertitude. Seules les organisations possédant ces compétences de base peuvent relever les défis d'une concurrence dynamique. La demande d'agilité est née dans le domaine de la production, mais elle est désormais considérée comme un élément clé de la compétitivité dans les services également.

Dans les eaux tumultueuses

Sous le slogan "In a good mood", le Seedamm Plaza de Pfäffikon a donné une impulsion à l'hôtellerie suisse ces dernières années, notamment parce qu'il a adapté avec succès un système de gestion de la qualité basé sur le modèle EFQM à une exploitation hôtelière. Pour cela, elle a été récompensée par de nombreux prix, comme le prix ESPRIX, le plus important prix entrepreneurial de Suisse, en 2010. Aujourd'hui, l'hôtel quatre étoiles moderne et branché, qui propose des activités de congrès et de séminaires, doit relever de nouveaux défis sur un marché hautement concurrentiel.

"Comment pouvons-nous devenir plus agiles ?" est devenu une "question de survie" pour le directeur Peter H. Ernst. Grâce aux investissements dans l'expansion, le Seedamm Plaza est devenu encore plus attrayant, dit-il, mais la taille et le nombre d'employés ont également rendu l'organisation plus lourde. "Nous devons être plus flexibles, le temps est devenu beaucoup plus inconfortable, nous avons des cycles beaucoup plus courts, le client devient plus exigeant, ses besoins changent." Parfois, il se sent comme un pétrolier, dit Peter H. Ernst. "Nous avons une direction, une stratégie et une vision claires, nous voulons aller de l'avant, nous avons un port que nous visons, mais nous sommes dans des eaux très houleuses."

En tant qu'hôtel de séminaires, 75 % des revenus du Seedamm Plaza proviennent de clients importants, notamment des entreprises qui utilisent l'hôtel comme lieu de formation pour leur personnel. Ici, la crise économique a entraîné des baisses sensibles. Bien que l'hôtel n'ait pas perdu de clients, la réduction des coûts est partout à l'ordre du jour. L'entreprise doit réagir avec souplesse à cette situation. Peter H. Ernst : "Nous devons mettre au point des formules qui répondent aux budgets de nos clients professionnels. Et nous devons faire tout ce que nous pouvons pour rester dans la conversation." La formule de réussite consistant à "être de bonne humeur" ne suffit plus aujourd'hui, dit-il ; l'innovation et l'agilité sont les seuls moyens de maîtriser le temps et de faire avancer les choses.

Adaptation des forfaits aux besoins des clients

Les investissements sont essentiels

Lukrezia Brentel, propriétaire de la "Chesa Rosatsch" à Celerina, le confirme également, même pour un hôtel de vacances. Toutefois, il existe des différences saisonnières ; les clients d'hiver, par exemple, sont plus fidèles et dépensent également plus d'argent. Plus que dans d'autres régions, l'Engadine compte également de nombreuses personnes fortunées. Pour pouvoir les suivre, il faut être "tout simplement au top", dit Brentel. Une bonne cuisine et un bon service - cela ne suffit plus. Cela signifie qu'il faut investir massivement chaque année. En 2011, par exemple, dans le réaménagement du "Restorant Uondas" et maintenant dans la rénovation des chambres, parce que le client - comme par le passé - préfère à nouveau les lits hauts et veut aussi que tout le reste soit à la pointe de la technologie. "Répondre aux besoins des clients est un défi exigeant", déclare Lukrezia Brentel.

Selon Peter H. Ernst, l'idéal serait de faire quelque chose tous les ans, surtout si l'on veut que les clients reviennent. Le client doit sentir et voir ce qui est nouveau dans son magasin phare. Par exemple, la rénovation du parking était un mal nécessaire pour la direction, mais le nouveau parking, les couleurs, le système de sonorisation, etc. ont suscité de nombreux retours positifs de la part des clients, ce que personne n'avait pensé. Mais cela montre combien il est important pour l'hôtel que le client attende quelque chose.

Cependant, cela devient ennuyeux lorsque des projets futurs plus importants ne peuvent être réalisés comme prévu. Afin d'offrir aux clients professionnels et privés encore plus d'expériences et de faire du Seedamm Plaza un lieu de premier plan pour les événements et les divertissements, par exemple, la construction d'une grande salle multifonctionnelle était une affaire réglée. Bien qu'approuvé, le projet a jusqu'à présent échoué en raison d'objections.

Peter H. Ernst laisse éclater sa colère face à la réduction de la planification de l'avenir de l'entreprise : "Comment puis-je apporter de l'agilité aux grandes décisions politiques ? Les permis, par exemple, pour aller de l'avant, je pense que c'est un problème suisse. Si nous ne devenons pas agiles à grande échelle, nous, Suisses, coudrons des T-shirts pour les Chinois et les Indiens dans 15 ans."

Plusieurs autres projets sont maintenant prévus pour la période de transition. Cela explique les événements et les mar-

L'épreuve de vérité pour un comportement flexible

Tanja Köppen, directrice du marketing, déclare : "Nous quittons la structure fixe du Seedamm Plaza pour proposer nos services à l'extérieur". Par exemple, en tant que partenaire de restauration pour divers "rêves vivants" externes.

Soyez agile pour étonner vos invités

Dans toute entreprise hôtelière, l'offre de base doit être correcte : Service, nourriture, chambres. Mais la "nécessité d'offrir quelque chose de supplémentaire et de spécial devient de plus en plus importante", déclare le coach et formateur Reto Venzl. La raison : "Aujourd'hui, il est considéré comme normal que tout soit bon partout, et les attentes se nivellent en conséquence. Afin de laisser une impression positive, il est donc important de toujours proposer quelque chose de nouveau et de surprenant.

Mais comment les invités peuvent-ils vraiment être surpris ? Lukrezia Brentel explique : "Par exemple, s'il a neigé dehors et que l'invité sort, sa voiture est là, nettoyée. La surprise est grande, il ne s'attendait pas à ça." Ce qui constitue une surprise varie en fonction du segment des invités. Pour les invités privés, le personnel du Seedamm Plaza dispose d'un outil qu'il peut utiliser pour créer ses propres surprises : "L'un de nos collaborateurs détecte que c'est l'anniversaire de quelqu'un, puis il va en cuisine et s'assure qu'un gâteau est présenté et chanté." Mais des actions étonnantes sont également réalisables dans l'activité principale, celle des séminaires. Par exemple, lorsque le chef annonce que la cuisine est en grève et qu'il se rend dans la cuisine avec tout le groupe pour cuisiner lui-même le plat intermédiaire. Cependant, l'activité de séminaire, avec ses procédures fixes, pose des limites à l'agilité et à la spontanéité, car tout doit être coordonné. Mais lorsque cela fonctionne, dit Peter H. Ernst, cela crée beaucoup de "bonne volonté".

La flexibilité du personnel de service est toujours mise à l'épreuve lorsque des erreurs sont commises, que le client s'en aperçoit et se plaint à l'employé. Le principe au Seedamm Plaza est le suivant : l'employé doit trouver lui-même une solution sans appeler ses patrons - et de préférence de manière à ce que le client rentre chez lui avec le sourire à la fin. La manière dont un problème est résolu sans chichi renforce la fidélité des clients. Il arrive souvent que les invités ne souhaitent être servis que par le spécialiste concerné. Les patrons ne s'en mêlent pas, les professionnels prennent les choses en main, et cela aussi provoque la stupéfaction des invités.

Les employés sont mis au défi

Les exemples montrent : Pour qu'une entreprise hôtelière soit vraiment agile, elle a besoin de collaborateurs engagés et innovants. Un haut degré d'autonomie, c'est-à-dire l'autodétermination au lieu de l'enrégimentement et des instructions venant d'en haut, en est la condition préalable. Les clients interagissent constamment avec le personnel de service. Par rapport à d'autres organisations, cela se ressent beaucoup plus rapidement et directement dans le service après-vente, déclare Lukrezia Bentel : "Le fait que l'employé à la réception soit sympathique et attentif n'est pas le fruit du hasard. Nous n'achetons pas cela, nous devons le développer et le promouvoir en tant qu'entreprise."

Reto Venzl considère également qu'il s'agit d'une tâche essentielle. Dans de nombreux secteurs, il observe "des exigences croissantes des clients vis-à-vis des hôtes, des personnes vis-à-vis". Les satisfaire devient une tâche centrale de plus en plus visible. En fin de compte, "chaque employé est constamment une carte de visite de l'entreprise". Faire en sorte qu'ils vivent cela de l'intérieur est le grand défi de la culture de gestion interne et des spécialistes externes.

Tanja Köppen pour le Seedamm Plaza déclare : "Ici, l'exemple est très fortement encouragé. Même en tant qu'enfant, vous apprenez de vos parents. Et si la direction ne montre pas l'exemple et évite de traiter ouvertement les conflits, voire de les provoquer délibérément, on ne peut pas s'éveiller et espérer une coopération ouverte dans l'entreprise." La formation externe pour le développement de la personnalité n'a pas sa place, dit-il : "Elle doit émerger d'un certain état d'énervement au sein de l'entreprise." C'est le seul moyen de promouvoir l'ouverture et l'attention envers les invités.

Peter H. Ernst ajoute : "Ma tactique est la suivante : s'il y a un conflit, on en fait un peu plus, on verse de l'huile sur le feu pour qu'il s'embrase vraiment. Je ne suis pas favorable à l'idée de toujours équilibrer les choses et d'en parler. Si vous devez éteindre le feu, vous cherchez aussi la cause."

Créer et gérer des idées

L'agilité implique de penser et d'agir en termes d'options. Les idées, quel que soit leur niveau, éveillent le potentiel de changement positif. La culture existante de l'exploitation hôtelière est le pivot de la manière dont les changements sont réalisés de manière proactive.

Pour Ueli Knobel, Food & Beverage Manager au Seedamm Plaza, l'une des "choses les plus passionnantes" dans la relation entre les clients, les fournisseurs et le personnel est la façon dont "les idées pour de nouvelles offres sont constamment créées à partir d'un grand réservoir d'idées". L'exemple le plus récent : à la suggestion du fournisseur de vin de la région de Rioja, une coordination ciblée entre la nourriture et le vin a été réalisée sur place avec le service et la cuisine pour l'offre d'été. Et d'autre part, il y a les nombreuses petites contributions des clients dans les restaurants, comme le besoin de plus de vin dans l'open bar : "Ici, il est important que cette demande arrive rapidement via le personnel de service directement à la direction, afin qu'elle puisse être mise en œuvre".

La culture du retour d'information interne et la gestion de la qualité garantissent des circuits courts et non bureaucratiques. Que ce soit par saisie dans le système informatique, verbalement ou par écrit : une grande importance est accordée à un retour d'information rapide et, si possible, à une mise en œuvre rapide.

Une autre question est de savoir si le personnel de service est ouvert à l'idée de partager ses propres idées et s'il est sensible aux commentaires des clients. Dans toutes les entreprises, il n'est pas courant qu'un employé de service aille voir un membre de la direction ou ose même donner un feedback du client. Il faut créer des plateformes, une sorte de "laboratoire d'idées" pour que les employés sachent qu'ils peuvent venir, même si l'idée est folle. Ils doivent être écoutés et compris, et ils doivent obtenir une réponse, sinon ils ne reviendront pas.

Le Seedamm Plaza propose donc une "salle de création" spéciale. Les employés de tous les niveaux hiérarchiques sont invités à passer 20 minutes ensemble à créer volontairement des idées pour résoudre un problème, de manière tout à fait informelle, c'est-à-dire sans spécifications ni protocoles. "C'est vraiment un nouveau territoire", déclare Katharina Müllener, qui dirige la gestion de la qualité à l'hôtel depuis des années, un "lieu d'apprentissage organisationnel, où l'on ne travaille pas à partir de quelque chose, mais que l'on utilise réellement pour partager des expériences ensemble et travailler avec

un lieu d'apprentissage collaboratif

l'un l'autre pour trouver de nouvelles solutions ". L'attrait réside dans le fait que les employés peuvent sortir de la routine quotidienne du travail et traiter et réfléchir à quelque chose au-delà des frontières sans y être obligés.

Apprendre de et avec les fournisseurs

La capacité d'un hôtel à innover passe également par une coopération intensive avec ses fournisseurs. Un partenariat réussi se caractérise par le principe suivant : personne ne veut arnaquer l'autre. Les discussions factuelles et les perspectives partagées donnent le ton.

Heinz Brassel : "Nous voulons des relations commerciales dans lesquelles nous sommes ouverts et honnêtes. Nous devons nous engueuler ouvertement si quelque chose ne nous convient pas, et inversement, le partenaire doit aussi appeler et dire ce qu'il veut. C'est le seul moyen de se mettre ensemble sur la bonne voie."

Le chef Brassel rencontre souvent ses fournisseurs les plus proches pour des réunions officieuses et échange avec eux personnellement des idées sur ce qui pourrait être fait ensemble. "C'est là que les choses peuvent jaillir, que les choses les plus simples, mais aussi les plus folles, peuvent se produire, des deux côtés", dit Brassel. Il peut arriver, par exemple, qu'un partenaire de livraison proche produise une nouvelle sauce aux épices et aux herbes pour le marché, qui a été préparée à l'origine dans la cuisine de Brassel et a rencontré une réponse "sensationnelle" de la part des invités. Heinz Brassel : "Je profite du fait que je ne fais plus la sauce moi-même, que je peux acheter une qualité constante et que j'ai de la capacité pour d'autres recettes. "En bref : une collaboration qui s'inspire mutuellement garantit la flexibilité avec des avantages pour les deux parties.

Culture ouverte du changement

L'"Espace créatif" ainsi que l'outil d'amélioration "Plaza Kick" se concentrent sur l'initiative personnelle et la responsabilisation, éléments importants d'une culture agile du changement. Au Seedamm Plaza, la direction attache une grande importance à réduire les éventuelles inhibitions des employés et à éviter toute attitude qui pourrait être interprétée comme du paternalisme.

Peter H. Ernst se met déjà dans l'ambiance lors de la journée d'information pour les nouveaux employés, qu'il organise personnellement. Deux messages sont centraux pour lui : il encourage les nouveaux employés à contribuer à tout ce qui les dérange d'une manière ou d'une autre et où ils ont des idées. Et il leur enlève la peur de faire des erreurs. Vous avez le droit de faire des erreurs, mais vous devez en tirer des leçons.

L'agilité s'exprime moins dans ce que l'on fait, elle fait partie de l'essence d'une organisation. Selon Peter H. Ernst, cela inclut également la sensibilité. C'est précisément ce que vous pouvez illustrer. Si cela fonctionne, vous êtes sur la bonne voie, "adaptée aux clients à long terme", pour ainsi dire. Et : "Il est important que l'employé puisse prendre des décisions et qu'il ait la possibilité de le faire. Le leadership consiste à s'en assurer."

Ueli Knobel a souligné à quel point la manière dont les idées sont mises en œuvre est centrale : "Lorsqu'une idée émane d'un collaborateur, la direction lance des étapes de mise en œuvre simplifiées et les rejoue à la personne concernée, comme si elle avait tout inventé elle-même." Lorsque les employés peuvent mettre en œuvre leurs idées de cette manière, ils les portent également et rendent la confiance qui leur est accordée.

En ce qui concerne la gestion de la qualité, Tanja Köppen conclut : "Dès que vous donnez aux gens la possibilité d'initier des choses, et cela va plus loin, lorsque vous leur permettez de prendre des décisions pleinement responsables, que vous leur donnez la confiance nécessaire pour le faire, que vous leur enlevez leurs craintes et que vous les prenez au sérieux en tant que "co-entrepreneurs", à ce moment-là, vous avez sorti la gestion de la qualité de l'abstrait pour l'amener dans l'actif et le vivant."

La gestion de la qualité - pas une fin en soi

Un système de gestion de la qualité avec des normes définies est-il un obstacle ou un soutien pour la mise en œuvre de l'agilité et de la flexibilité ? Des systèmes comme le modèle EFQM ouvrent-ils la voie pour devenir plus agile ? "Non", dit Katharina Müllener, l'entraîneur de QM. Tant que la GQ est rigide et statique à travers les hiérarchies, elle n'est plus orientée vers les processus. Mais s'il peut être adapté à de nouvelles situations, c'est-à-dire s'il est un moyen pour atteindre un but, moins il entrave la capacité d'innovation et peut fournir des impulsions importantes pour l'agilité : "Chez Seedamm Plaza, nous avons aligné l'EFQM de manière à ce qu'il agisse comme un instrument central pour l'apprentissage et le changement", dit Müllener.

Peter H. Ernst ajoute : "La gestion de la qualité est vécue et respirée.

Un outil de gestion de la qualité pour la vie quotidienne

ne vous adaptez pas au système, n'agissez pas selon les spécifications du système". Certains hôtels définiraient un système de processus tout fait et voudraient ensuite travailler en fonction de celui-ci, ce qui ne peut tout simplement pas fonctionner. Le certificat ISO dégénère en un exercice d'alibi : "Chez nous, c'est différent. Nous créons d'abord, nous tenons un processus une fois dans les grandes lignes, et ensuite nous adaptons le processus à ce que nous vivons." Lors du "nettoyage de printemps ou d'automne", chaque département est passé au crible pendant deux jours d'audit et comparé pour voir si ce qui est écrit sur le papier est réellement vécu. Dans le cas contraire, les corrections nécessaires sont décidées, ce qui entraîne à nouveau de nouvelles questions en suspens. "Il s'agit donc d'un processus permanent qui ne doit jamais mourir", déclare Peter H. Ernst.

Pour Katharina Müllener, c'est clair : "Nous voulons un système d'apprentissage. Les employés doivent être encouragés à remettre en question leurs processus de manière critique, à définir eux-mêmes les interfaces et les points de contact et à discuter de la manière de gagner en efficacité et d'éviter les doublons. La gestion de la qualité doit être un instrument de la vie quotidienne et soutenir les employés, leur donner une orientation et donc une sécurité. Nous disposons d'une norme définie pour un processus de service, et à partir de là, nous gagnons également en flexibilité pour pouvoir agir de manière spécifique lorsque la situation l'exige."

Pour Lukrezia Brentel aussi, des directives ou un système sont absolument nécessaires pour que les employés se sentent en sécurité dans leur travail. Une gestion de la qualité comme au Seedamm Plaza est un modèle à suivre, mais difficilement réalisable en Suisse. Dans le secteur de l'hôtellerie de vacances, cela doit également être possible avec moins. Malgré le scepticisme initial, Brentel a également mis en place un système de gestion de la qualité : "Je n'étais pas sûr que nous en ayons besoin, mais au final, cela a simplifié beaucoup de choses pour les gens. Et les clients qui viennent dans mon hôtel sentent maintenant aussi que quelque chose a été mis en place avec un système."

Les limites de l'agilité

La table ronde s'est montrée plutôt perplexe face à l'avalanche de critiques en ligne sur Internet. Dans quelle mesure faut-il réagir à ce type de culture du retour d'information ? Pour Peter H. Ernst, il s'agit d'"un défi très important". Pour Katharina Müllener, il trace "les limites d'une organisation en termes d'agilité". Le sérieux du retour d'information dans l'intérêt de l'entreprise devient facilement "un jeu dans lequel l'entreprise est à l'extérieur". Et Lukrezia Brentel y voit "un problème social : les pouces en l'air et les pouces en bas, nous sommes en plein dedans".

Pour Reto Venzl, le principal défi est que l'on n'a aucune influence directe sur qui écrit quoi sur un hôtel. "Il est donc crucial que la proximité avec le client soit grande et que le système de feedback des clients soit diversifié, afin que l'humeur du client soit déjà reconnue sur place et reprise de manière appropriée. Ainsi, si un client n'est pas satisfait de quelque chose, il s'adresse directement à la personne responsable. Mais si on ne me demande même pas si et comment j'ai été satisfait, et si j'ai eu un problème, alors la critique est simplement déposée dans un portail."

Tanja Köppen déclare : "L'agilité, c'est aussi la loi de l'action. Vous ne pouvez pas devenir le jouet d'une masse d'informations que vous ne pouvez pas saisir. On ne peut s'en sortir qu'en essayant d'être ouvert et sincère. La vérité pique toujours. C'est également vrai des portails en ligne, d'Internet et de toutes les critiques."

À cet égard, un hôtel comme le Seedamm Plaza pourrait en fait adopter une approche plus détendue. Comme le montre l'action agile et flexible du personnel de service en cas de plaintes des clients, l'échange intensif et non bureaucratique avec les clients peut contribuer grandement à soulager ce problème.

Conclusion

L'agilité dépend fortement de la culture d'entreprise, de la compréhension fondamentale de la marge de manœuvre dont on dispose, de l'appréciation que l'on a les uns des autres en interne et avec les clients. L'agilité et la flexibilité ne sont ni une technique ni un programme ; elles résultent comme un puzzle de nombreuses petites actions et comportements qui doivent interagir. Chaque détail est important et fait avancer l'organisation de quelques pas. Avant tout, il est important de comprendre et de promouvoir activement ce qui est essentiel, à savoir la culture de collaboration qui sous-tend l'agilité.