Agissez avec une considération bipolaire !

Le Dr Hans-Joachim Gergs, développeur organisationnel expérimenté, estime que l'assurance survie des entreprises consiste à pouvoir s'adapter aux évolutions dynamiques de la technologie et du marché sans tomber dans le piège de l'agilité. "Pour ce faire, deux tâches doivent être résolues en combinaison : s'adapter en permanence aux exigences environnementales changeantes (adaptation) et assurer l'intégration sociale de l'organisation (stabilisation). La voie de la solution est montrée par Talcott Parsons avec son projet AGIL". Le sociologue américain Talcott Parsons, qui a étudié à Heidelberg pendant deux ans et y a également obtenu son doctorat, a été l'une des figures de proue de la sociologie dans les années 1940 à 1960 et, en tant que conseiller du gouvernement américain, a joué un rôle clé dans l'élaboration du plan Marshall. Dès les années 1950, il s'est intéressé à l'interaction entre l'agilité et la stabilité.

Le programme AGIL
"Avec le programme AGIL développé par Parsons, il devient possible de saisir le lien entre l'agilité et le changement d'une part, et l'intégration sociale et la stabilité d'autre part", déclare Gergs. Parsons, qui a développé son schéma AGIL sur la base des résultats empiriques d'une recherche en petits groupes, a reconnu dans les études empiriques menées avec son collègue Bales : Les groupes étudiés n'existent de façon permanente que s'ils remplissent quatre fonctions de base :

1. Adaptation (ajustement / référence future)La capacité d'un système social à répondre, à s'adapter, à des conditions externes changeantes.
2. Atteinte des objectifs (poursuite des objectifs/référence à l'avenir)La capacité d'un système social à définir et à poursuivre ses propres objectifs (programmes et stratégies à long terme).
3. Intégration (inclusion/présent)La capacité d'un système social à établir et à garantir la cohésion et l'inclusion (rôles, positions, organisation du travail, etc.).
4. Maintien de la latence ou du motif latent (maintien/référence actuelle)Capacité d'un système social à former et à maintenir des valeurs et des normes de base (identité, culture) afin de garantir son ordre interne à long terme.

Gergs : "Alors que Adaptation et Atteinte des objectifs représentent l'adaptation et le changement d'un système social (agilité), Intégration et Latence assurent la stabilité et l'ordre au sein du système". Comme Parsons l'a découvert, les quatre exigences fonctionnelles sont dans une relation d'interdépendance les unes avec les autres et doivent donc être considérées comme d'égale importance. Ainsi, un groupe fonctionnel ne peut pas se passer en permanence de l'autre. "Comme ces interdépendances ne deviennent souvent apparentes qu'avec le temps...

Si les effets du retard deviennent perceptibles, la direction sera tentée de surestimer la capacité d'adaptation (agilité) dans la situation actuelle. Ce déséquilibre met en danger l'existence de l'organisation", explique M. Gergs. Des études empiriques récentes dans le domaine de la recherche organisationnelle ont également montré que les organisations en état de bouleversement permanent ont tendance à se désintégrer et donc à connaître une baisse significative de leurs performances ; les entreprises qui réussissent à long terme tirent leur pouvoir d'innovation d'un mélange équilibré de changement et de préservation.

"Les champions du siècle"
Quel est l'attrait de cette séduction ? "Le passage à l'instabilité organisationnelle pour promouvoir l'agilité est associé à une augmentation spectaculaire de la réactivité, de la vitesse d'innovation et de la flexibilité ! Malheureusement, il y a aussi un problème cen-tral conséquent, la nécessité de "re-stabiliser" l'organisation. La question est donc de savoir comment rendre les entreprises plus flexibles sans mettre en danger leur cohésion interne". Gergs fait référence aux résultats des recherches de Stadler et Wältermann (2012). Ils ont examiné ce qu'on appelle le "siècle

Les "champions", c'est-à-dire les entreprises qui connaissent le succès économique depuis plus de 100 ans (Münchner Rückversiche-rung, Siemens, Shell, etc.). Leurs résultats montrent clairement que la capacité à innover n'est pas le facteur explicatif central de la longévité de ces entreprises. Ce qui distingue les entreprises à longue durée de vie des entreprises de comparaison est leur capacité à maintenir la culture et l'identité de l'entreprise malgré toutes les adaptations, ou à les modifier de manière évolutive.

"La force des champions du siècle réside évidemment dans le fait qu'ils maintiennent le bon équilibre entre le renouvellement et l'adaptation d'une part, et la tradition et l'identité de l'entreprise d'autre part", commente Gergs et attire l'attention sur une étude des chercheurs en gestion Probst et Raisch (2005) des universités de Genève et de Saint-Gall. Ils ont examiné les 100 crises d'entreprise les plus graves entre 2000 et 2005 et ont constaté qu'outre une croissance excessive, le changement incontrôlé en particulier est un déclencheur important des crises d'entreprise. Les changements excessifs et les restructurations permanentes des entreprises entraînent de graves problèmes. Ils citent le groupe technologique ABB comme exemple typique. Après 60 rachats dans des secteurs très divers et une véritable frénésie de restructuration, l'ancienne entreprise modèle des années 1990 s'est retrouvée avec une société désordonnée et sans domicile fixe. Le changement constant de direction et la restructuration radicale ont conduit à une perte totale de l'identité de l'entreprise. La situation était similaire chez Vivendi Universal ou Enron. Ici aussi, l'identité de l'entreprise s'est perdue au cours d'un changement excessif, de sorte qu'en fin de compte, les dirigeants et les employés ne pouvaient plus expliquer la base de l'activité respective.

L'agilité et la stabilité ne s'excluent pas mutuellement
Gergs : "Apparemment, les entreprises chroniquement fluides sacrifient leurs performances sur l'autel de l'agilité à long terme. Cette corrélation est également confirmée par des études sur les entreprises agiles des secteurs de l'informatique, des médias et de l'internet. L'agilité et la stabilité ne doivent pas s'exclure mutuellement. C'est ce que révèlent les résultats empiriques des chercheurs américains Hatum et Pettigrew (2010). Ils ont constaté que les entreprises hautement adaptables ont également une identité forte.

"Les entreprises qui réussissent à long terme ne remettent pas tout en question de manière révolutionnaire." Hans-Joachim Gergs

Rita McGrath (2013), de l'université de Columbia à New York, a également trouvé dans ses recherches le lien entre le travail continu sur l'identité d'entreprise et l'équilibre entre stabilité et changement pour réussir à long terme.

Gergs : "Les entreprises qui réussissent à long terme ne remettent pas tout en question de manière révolutionnaire, mais s'adaptent plutôt aux changements de manière évolutive, en tenant compte de leur propre culture et identité, qui se reflète et se développe consciemment dans les processus de changement. Une structure d'entreprise agile exige toujours un examen actif et réfléchi de l'identité de l'entreprise. Ainsi, dans les entreprises agiles qui réussissent à long terme, le problème de la re-stabilisation n'est pas résolu au niveau des structures organisationnelles et des processus de travail, mais au méta-niveau des normes, des valeurs, c'est-à-dire de la culture et de l'identité. Le travail sur l'identité devient ainsi une condition préalable à la mise en œuvre non déstabilisante des concepts et méthodes agiles dans les entreprises".

Entre changer et préserver
L'agilité et la stabilité ne se contredisent pas, mais sont interdépendantes. C'est pourquoi le chercheur israélien en organisation Moshe Farjoun (2010) appelle à abandonner la vision antagoniste de l'agilité et de la stabilité. Dans son essai très apprécié "Au-delà du dualisme : la stabilité et le changement comme dualité", il soutient que le changement et la stabilité doivent être considérés comme les deux faces d'une même pièce et que la stabilité est la base de la capacité à changer. La capacité à s'adapter et à innover rapidement n'est possible que dans le cadre de routines qui allègent le fardeau de l'action. C'est le visage de Janus de la routine, qui peut être à la fois la sage-femme du changement et son fossoyeur. Selon M. Farjoun, on oublie trop souvent que les organisations ne peuvent pas introduire des changements si elles ne s'appuient pas en même temps sur les structures et les cultures existantes. La stabilité et le changement ne sont donc pas deux phénomènes indépendants l'un de l'autre, mais se trouvent dans une relation dialectique l'un par rapport à l'autre.

"Comment rendre les entreprises plus flexibles sans compromettre leur cohésion interne ? Hans-Joachim Gergs

Gergs : "L'art de la gestion d'entreprise au XXIe siècle consiste à percevoir ces interrelations et à les traduire en actions de gestion concrètes. Comprendre l'organisation comme une oscillation permanente entre transformation et préservation, entre risque et sécurité, exige une
Travail de réflexion dans l'entreprise".