"Un prix doit toujours apporter quelque chose aussi"

Nous rencontrons le Dr Peter Staub à l'Alpensympo-sium d'Interlaken, où il a participé à une conférence sur les entrepreneurs le 10 janvier 2017. Peu avant notre entretien, le musicien et athlète de l'extrême Joey Kelly a fait un exposé avec quelques aperçus de sa vie, qui a assez souvent suivi la devise "No Limits".

M. Staub, lorsque vous avez fondé votre entreprise en 1996 : Avez-vous également suivi le principe de "Pas de limites" ?
Peter Staub : Lorsque la société a été fondée, l'objectif était bien sûr de créer de la croissance. Nous n'avons pas vraiment étayé cela quantitativement ; au début, nous parlions d'un objectif de 20 employés environ. Notre objectif initial était de prendre pied sur le marché. À l'époque, j'avais déjà une famille et pas de capital extérieur - nous avons donc dû aborder l'ensemble avec une certaine prudence.

Quelle était l'idée commerciale au début de votre entreprise ? Avec quoi vouliez-vous gagner de l'argent ?
Notre idée était d'optimiser le cycle de vie des biens immobiliers à l'aide de données.

Ainsi, à une époque où personne ne parlait de Big Data... ...
exactement. Cela a ensuite conduit à se demander quelles données étaient nécessaires dans quelle phase. Nous avons réfléchi à la manière dont les données pourraient soutenir le processus. Pas à pas, nous nous sommes développés et nous nous sommes concentrés sur le secteur de l'immobilier.

Au cours de ses vingt ans d'existence, votre entreprise a reçu un certain nombre de prix prestigieux, dont certains après seulement quelques années d'existence. Ces récompenses faisaient-elles partie de la stratégie de l'entreprise ?
Oui, cela faisait clairement partie de la stratégie de l'entreprise. Après tout, nous faisons notre propre consultation en matière de modélisation des processus et de conception organisationnelle. Nous nous disons toujours : ce que nous attendons de nos clients, nous devons aussi le vivre nous-mêmes. C'est pourquoi nous nous sommes rapidement fait certifier avec dix personnes. Nous avons ensuite cherché d'autres possibilités et nous avons finalement abouti à la Fondation ESPRIX. Le prix suisse d'excellence ESPRIX était un phare pour nous, et nous voulions le gagner. Nous avons ensuite réalisé cela étape par étape : en 2005, nous avons pour la première fois remporté un podium, puis en 2008, nous avons remporté le trophée principal.

Donc, une poursuite claire des objectifs ?
Oui, nous avions des intentions claires. Bien sûr, tout ne réussit pas toujours, mais il est important d'avoir un esprit pour vivre.

Comment faire entrer cet esprit dans votre entreprise et vos équipes ? Le modèle EFQM, qui est à l'origine du prix ESPRIX, est assez complexe. Donc, lorsque vous recrutez des personnes, vous assurez-vous qu'elles apportent un tel esprit avec elles, ou est-ce simplement "inculqué" ?
Il faut une personne d'un genre particulier. Nous demandons également à nos employés s'ils apprécient les événements d'équipe et s'ils sont prêts à se rencontrer pendant leur temps libre. Il s'agit aussi de savoir si elles peuvent se rapporter à nos valeurs. Ensuite, il s'agit bien sûr en grande partie d'une question d'expérience préalable.

Quels sont, selon vous, les principaux avantages du modèle EFQM ?
Le modèle peut être appliqué à différents niveaux. Vous pouvez le pratiquer très grossièrement, c'est-à-dire qu'il y a deux éléments, les facilitateurs d'une part, les résultats d'autre part. Il s'agit essentiellement d'utiliser les ressources limitées dont je dispose de manière à obtenir les meilleurs résultats possibles. Ce sont là les principes fondamentaux que nous soutenons également. Bien sûr, le modèle peut être affiné : il dispose d'un cycle d'amélioration qui peut être utilisé pour s'améliorer continuellement. Mais il faudrait ici mieux tenir compte du fait qu'au cours de cycles de plus en plus rapides, il n'est guère possible de tout mesurer réellement. Par exemple, le principe du "tâtonnement" n'est pas suffisamment ancré.

Vous voyez donc un besoin explicite de rattrapage du modèle ?
Je pense qu'une refonte urgente est nécessaire dans ce domaine.

En 2012, vous avez pu remporter un prix EFQM au niveau européen. Dans quelle mesure l'impact de ces prix est-il durable ? Principalement sur le plan interne, mais aussi en termes de perception externe ?
Il y a les deux. En interne, bien sûr, les gens savent que c'est notre façon de faire. Mais les prix nous ont aussi aidés à nous faire connaître non seulement dans le milieu de l'immobilier, mais aussi en dehors de celui-ci. Cela a beaucoup fait pour notre image, les gens peuvent voir que nous sommes une entreprise passionnante qui ne se contente pas de faire quelque chose, mais qui est simplement bonne.

Et je suppose que vous avez aussi un autre prix en tête ?
Je pense que oui. Cette culture doit se poursuivre. Reste à savoir s'il s'agit du prix d'excellence européen. Nous mettons également un point d'interrogation, car si nous voulons y participer, alors seulement si nous pouvons en tirer un avantage concurrentiel. Nous nous posons encore des questions à ce sujet.

Donc pas de prix à tout prix ?
Exactement. Un prix doit toujours apporter quelque chose aussi.