"Nous avons dû nous redéfinir dans le domaine des marques et de la communication"

Le PDG Reto Leder a été accompagné dans son processus de changement par des modifications du comportement d'achat de l'entreprise, par un public cible plus jeune et plus agile sur le plan numérique et par un environnement de marché agressif avec de nouveaux fournisseurs de lieux pour les événements d'entreprise. De fortes corrections ont été nécessaires dans la gamme de produits, dans la communication, dans les ventes, dans la mise en œuvre opérationnelle et, bien sûr, dans le personnel.

Le fait que deux salles plus grandes aient récemment ouvert leurs portes dans le centre d'affaires de Zurich, la salle 622 et la salle Samsung, n'a pas fait augmenter la part du gâteau. Et le fait que Baden soit connue comme une ville de casinos et une base d'ABB, mais c'est à peu près tout, est également aggravant. Aux yeux du public, Baden est une "ville de province" et a donc du mal à rivaliser avec les chefs-lieux des cantons voisins. Dans cette interview, Reto Leder explique comment il a reconstruit son entreprise et quels objectifs il a poursuivis dans le processus.

Vous êtes avec Trafo Baden depuis huit ans, mais vous n'avez eu la responsabilité globale que pendant deux ans. Quand avez-vous réalisé que le changement était nécessaire ?

Reto Leder : Cela s'est vu très tôt. Nous pouvions voir comment la société changeait, et avec elle la technologie, les habitudes alimentaires et la mobilité. La question était et reste de savoir comment le marché, dans notre cas l'industrie de l'événementiel, est influencé par ces changements et affecte donc notre activité.

Comment était le "transformateur de produits" en 2012 ?

Bien que moins connus qu'aujourd'hui, nous fonctionnions déjà avec succès à l'époque. Nous nous sommes positionnés comme une entreprise de location de salles de manifestations, y compris un service de restauration ; notre tarification était principalement basée sur la location de salles. Ce modèle classique a bien fonctionné en soi et nous a donné des années record en 2015 et 2016.

Néanmoins, six ans plus tard, des corrections ont été nécessaires, pourquoi ?

Un problème de plus en plus évident est que l'industrie de l'événementiel n'est vivante que pendant les mois d'école. Il y a peu ou pas d'événements pendant les périodes de vacances. Alors que nos frais ont été engagés sur douze mois, nous n'avons pu les gérer que pendant neuf mois. Cela a eu un impact significatif sur la planification des effectifs et de la trésorerie.

Qu'avez-vous fait, vous ne pouvez pas donner trois mois de congé à vos employés ?

C'est exact. Comme les entreprises et les associations locales sont inactives pendant la période des fêtes, nous avons dû essayer de trouver de nouveaux marchés à l'étranger. Où la demande d'événements en Suisse serait-elle déclenchée pendant la mi-saison de MICE ?

Mais vous n'avez certainement pas cherché en Chine ou aux États-Unis. L'Allemagne n'était-elle pas le choix évident ?

Il fallait trouver un marché pour lequel Baden peut être considérée comme une "nouvelle" destination de congrès et qui apprécie également le produit suisse dans son ensemble, certainement aussi du point de vue du tourisme. La Grande-Bretagne nous a semblé avoir plus de potentiel, et nous y travaillons donc le marché MICE de manière très ciblée et en coopération avec Zurich Tourisme et une agence de marketing locale. Après deux ans de travail, nous avons reçu les premières réservations de Londres.

Grâce à cette représentation en Angleterre, vous avez acquis d'autres connaissances.

Exactement, nous avons remarqué que les clients britanniques abordent le thème des offres d'une manière complètement différente de celle que nous avons ici en Suisse. Personne là-bas n'a le temps ou le désir de recevoir des offres riches et complètes. Ils veulent des résumés rapides et clairs, sans vouloir que chaque élément de l'événement soit traité lors de la soumission de l'offre. Lors du premier contact, tout est question de date, d'espace et, si nécessaire, de quelques services clés ; tout doit tenir sur deux pages au maximum.

Alors le fameux KISS, "keep it short & simple" ?

C'est exactement ce qu'il faut et c'est devenu un deuxième facteur important dans notre processus de changement. La demande au Royaume-Uni nous a amenés à repenser, simplifier et mieux présenter notre approche de l'offre. Et au marché national également. Notre propre réflexion a abouti au "modèle de prix Trafo Baden", qui devait devenir un point d'acquisition clé.

À quoi ressemblent ces solutions toutes faites ?

Nous avons produit des offres forfaitaires par personne, simples et claires, qui permettent aux clients d'obtenir indépendamment des "devis" précis et fiables en quelques minutes, sans avoir besoin de notre collaboration. Dans le secteur des séminaires, par exemple, avec des forfaits horaires et des services supplémentaires tels que les pauses café, les buffets de déjeuner ou les apéritifs. Sont toujours compris dans le prix : WLAN gratuit, eau minérale et café. De cette façon, le client peut dans un premier temps établir son budget sans nous contacter et, par la suite, vérifier rapidement la facturation de l'événement.

Ainsi, le client et votre personnel de vente gagnent du temps de travail ?

Et comment ! Car souvent, les mêmes questions et réponses répétitives précèdent toujours une offre sérieuse. Cela ne nécessite pas de personnel qui envoie d'innombrables "courriels de questions-réponses" dans les deux sens.

Outre les deux corrections importantes - marché supplémentaire et offres simplifiées - vous avez déclenché un troisième changement important.

Exactement. Nous avons également dû nous redéfinir en termes d'image de marque et de communication. Nous étions autrefois une entreprise de location de salles avec des services supplémentaires, maintenant nous nous positionnons comme une entreprise de restauration avec nos propres salles. Cela peut sembler laconique, mais cela a un impact sur notre image et sur la façon dont les clients nous perçoivent. Parce que nous ne nous contentons pas de louer un espace, mais que nous sommes tenus de fournir un service de haute qualité, de faire preuve de créativité et de multifonctionnalité.

Je suppose que cela signifie que vous êtes beaucoup plus critique à l'égard de votre propre produit ?

Oui, nous ne pouvions tout simplement plus louer des salles vides et espérer que les clients nous trouveraient "sexy". Nous avons donc réfléchi à la manière dont nous pourrions rendre notre produit plus attrayant grâce à des services supplémentaires. L'un des thèmes était d'élargir notre offre de restauration avec des aliments beaucoup plus sains, alternatifs et colorés. Un autre sujet était l'infrastructure technique, qui devait être adaptée aux nouvelles exigences. En coopération avec le spécialiste Habegger, nous avons pu réduire massivement les coûts techniques pour les clients finaux grâce à l'installation autofinancée d'un paquet de base de pointe (mots-clés : image, son, lumière, microphones, haut-parleurs, etc.)

Vous parlez aussi de la salle 37 avec un nouveau spectacle technique ?

Nous en sommes également fiers. Nous y avons installé un nouveau mur LED de 45 m2 ; un outil impressionnant de communication et de divertissement. Et le meilleur, c'est que son prix est très attractif, notamment parce que vous pouvez louer le mur LED pour seulement quinze minutes.

Ces changements en un peu moins de deux ans ont certainement aussi eu un impact sur les employés. Comment cela les a-t-il affectés et quelles en ont été les conséquences ?

Bien sûr, la nouvelle philosophie a déclenché des réflexions sur les compétences existantes ou manquantes. Et il y avait aussi des employés qui n'aimaient ni les nouvelles idées ni mon "nouveau" style de gestion. Également soutenu par des processus normaux tels que les départs à la retraite, cela a entraîné l'année dernière un renouvellement de près de 50 % des employés permanents. Regrettable, mais nécessaire.

Votre travail n'est pas encore terminé, êtes-vous toujours satisfait du statu quo ?

D'autres corrections ont été apportées, par exemple l'introduction d'un nouveau système de réservation ou la numérisation de l'enregistrement du temps de travail avec identification par empreintes digitales, qui est lié au logiciel de paie. En outre, le développement d'un nouveau marché prend plusieurs années. Cependant, il est important que notre nouveau système d'offre transparent soit attrayant et que les nouveaux canaux de clientèle semblent fonctionner. C'est la seule façon d'expliquer l'augmentation de 33 demandes de % supplémentaires. Nous sommes définitivement sur la bonne voie. Toutefois, je ne pourrai être entièrement satisfait de ma gestion du changement que lorsqu'il aura été prouvé que tous les changements ont amélioré durablement les performances financières de Trafo Baden.