Atteindre les objectifs de l'entreprise avec la méthode OKR

Ces dernières années, des armées entières de managers ont fait un pèlerinage dans la Silicon Valley pour être inspirés par les entreprises de TI et de haute technologie qui y sont basées. Et il n'est pas rare qu'ils ramènent de leurs voyages des méthodes de gestion prétendument complètement nouvelles et révolutionnaires qu'ils présentent chez eux comme les porteurs de salut.

Il s'agit notamment de la méthode "Objectifs et résultats clés", qui, sous l'abréviation OKR, fait également son chemin dans les entreprises des pays germanophones depuis un an ou deux. Le géant de l'internet actuel, Google, entre autres, utilise cette méthode depuis près de 20 ans pour atteindre ses objectifs (de croissance) ambitieux. Avec cette méthode de mise en œuvre de la stratégie d'entreprise, la définition des objectifs n'est pas effectuée sur une base annuelle avec la participation des salariés, mais en règle générale à intervalles de trois mois. Cette mesure vise notamment à accroître l'agilité de l'entreprise.

L'histoire et la philosophie de l'OKR
Mais la méthode OKR n'est pas la "nouvelle formule magique de gestion" que de nombreux consultants en gestion se plaisent à présenter comme telle. Il existe depuis les années 1980. Andy Grove, un ancien dirigeant d'Intel, y a développé un concept pour mettre en œuvre des stratégies d'entreprise aussi ambitieuses que "Nous voulons devenir le leader du marché mondial" sur la base de la "gestion par objectifs".

Pour lui, les exigences centrales d'un tel système étaient :
- Elle doit être simple et flexible et
- les employés doivent être impliqués dans le processus d'élaboration et de mise en œuvre de la stratégie.

Il considère que les deux questions simples auxquelles tout le monde dans les entreprises doit répondre sont la clé centrale de cette démarche :
- "Où est-ce que je veux aller ?" (Objectifs) et
- "Comment mesurer si j'ai atteint mon objectif ? (Résultats clés).

Dans les années 1990, John Doerr, un ami de Grove, a introduit la méthode OKR sur Google. Il a défini l'OKR comme "une méthode de gestion qui permet de concentrer toutes les activités d'une organisation sur les mêmes objectifs les plus importants". Depuis 1999, Google a utilisé avec succès cette méthode pour fixer des objectifs et des priorités trimestriels afin d'atteindre ses objectifs ambitieux. C'est pourquoi d'autres entreprises américaines telles que LinkedIn, Oracle et Twitter ont adopté la méthode.

Le processus de planification de l'OKR
La méthode OKR fonctionne comme suit : Sur la base de cette stratégie, la direction générale d'une entreprise fixe cinq objectifs (Objectives) pour le trimestre à venir, par exemple. Ils sont opérationnalisés par un maximum de quatre mesures (résultats clés) pour mesurer les progrès à la fin du trimestre.

Les "objectifs" décrivent le "quoi" à atteindre. Ils définissent donc la direction à suivre et, selon la philosophie de l'OKR, doivent être ambitieux et motivants. Les "résultats clés", en revanche, décrivent "comment" l'objectif trimestriel respectif doit être atteint. Toutefois, cette description ne se présente pas sous la forme d'activités à entreprendre, mais de résultats clés mesurables qui fournissent des informations sur les progrès réalisés et peuvent être utilisés pour réfléchir à la fin du trimestre : Les principaux résultats ont-ils été atteints ? Il s'agit en fait de sous-objectifs qui doivent être atteints sur la voie de la réalisation de l'objectif global, c'est-à-dire des objectifs.

Planification à court terme de l'OKR
La planification à court terme dans la méthode OKR répond au souhait de nombreuses entreprises d'accroître l'agilité et la vitesse de réaction de leur organisation. En outre, les dirigeants et leurs employés doivent se définir eux-mêmes lorsqu'ils travaillent avec la méthode,
- ce qu'ils prévoient de faire au cours du prochain trimestre et
- ce à quoi ils veulent absolument s'attaquer pendant cette période.
Cela permet d'assurer la hiérarchisation souhaitée et d'éviter l'enlisement.

La planification à court terme présente des avantages et des inconvénients. Certaines entreprises ou divisions sont difficiles à gérer avec des objectifs trimestriels. Cependant, l'expérience montre que plus on pénètre profondément dans une organisation, plus il est facile de formuler des objectifs à caractère de cycle court dans la plupart des cas. La méthode OKR déploie donc ses avantages, surtout lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre une stratégie au niveau opérationnel - que l'objectif soit, par exemple, de développer une solution logicielle dans un laps de temps défini ou de réaliser un certain chiffre d'affaires.

Coordination des objectifs : processus descendant et ascendant
Une fois que les objectifs et les résultats clés ont été définis au niveau supérieur, ils sont déclinés au niveau suivant (par exemple les domaines). Dans la méthode OKR, cela ne se fait pas selon un processus purement descendant. Ce sont plutôt les cadres et leurs employés qui sont impliqués dans le processus. En règle générale, environ 60 % des objectifs viennent du sommet et environ 40 % sont définis de la base vers le sommet. Cela signifie qu'en plus des objectifs qui viennent d'en haut, le niveau suivant peut également définir des objectifs dont il est convaincu qu'ils contribueront à atteindre l'objectif primordial. Ce processus conduit à une sorte de "négociation" entre les niveaux supérieur et inférieur, au cours de laquelle un accord est conclu sur les objectifs et les principaux résultats à atteindre au cours du trimestre à venir, par exemple.

Un élément central de la méthode OKR est que tous les objectifs et résultats clés sont publiés à travers les divisions et les hiérarchies - également pour éviter que les objectifs ne soient contradictoires. La philosophie OKR recommande que la méthode ne soit pas liée au système de rémunération - entre autres parce que les objectifs définis et les résultats clés associés doivent être très ambitieux. Un objectif de 100 % devrait être presque impossible à atteindre, de sorte que les employés soient également incités à réfléchir à de nouvelles façons de résoudre les problèmes.

Processus de mise en œuvre au cours de l'année
Les OKR sont conçus pour être très souples en termes de mise en œuvre en cours d'année. L'idée sous-jacente est la suivante : "Planifier la prochaine période, mettre en œuvre et examiner le résultat, et traiter ce que vous avez appris au cours du processus". Le graphique montre comment se déroule généralement le processus de mise en œuvre en cours d'année. Toutefois, il ne faut en aucun cas sous-estimer le temps nécessaire pour fixer le ROC (à chaque niveau) et les rapprocher sur une base trimestrielle.

L'alignement interservices et interhiérarchique de la ROC vise à garantir que toutes les activités de l'organisation sont alignées sur les mêmes objectifs les plus importants. En outre, les entreprises tentent généralement d'atteindre les objectifs de développement organisationnel suivants en utilisant la méthode OKR :
- Décomposer les objectifs stratégiques au niveau de l'équipe et des employés,
- Se mettre d'accord sur des objectifs inspirants et stimulants,
- Créer un alignement horizontal (éviter la pensée en silo),
- Réduction du contrôle central, renforcement de l'auto-organisation.

Facteurs d'influence à prendre en compte lors de l'introduction
Lors de la mise en œuvre de la méthode OKR, la direction d'une entreprise doit tenir compte des facteurs suivants :
-Quel est l'objectif général de la mise en œuvre de la ROC dans notre organisation ?
-Quel est leur niveau de maturité en ce qui concerne la résolution de problèmes et l'agilité ?
-Quels autres systèmes de mise en œuvre de la stratégie et d'accord sur les objectifs existent déjà (par exemple, tableau de bord équilibré, gestion par objectifs) ?
-Comment lier l'OKR au système KPI existant ?
-Quelle combinaison de ciblage descendant et ascendant choisissons-nous ?
-Quels sont les niveaux hiérarchiques que nous impliquons dans la première étape ?
-Qui pilote le processus de mise en œuvre de l'OKR et comment en interne ?
-Comment mesurer le succès de la mise en œuvre de l'OKR ?

Évaluation finale
La méthode OKR n'est pas une nouvelle solution miracle, ni pour diriger les employés et les équipes, ni pour accroître l'agilité des entreprises. Toutefois, il s'agit d'une méthode éprouvée pour la mise en œuvre de la stratégie, en particulier au niveau opérationnel.

Toutefois, il ne faut pas oublier deux points :
- La seule définition des objectifs et des résultats clés ne permet pas aux employés de les atteindre - parfois de manière nouvelle. Par conséquent, le travail avec la méthode OKR nécessite une culture de leadership dans laquelle les dirigeants se considèrent comme des facilitateurs ou des accompagnateurs de leurs employés. Et :
-- Les employés devraient recevoir des outils tels que le cycle PDCA ou le rapport A3 avec lesquels ils peuvent s'entraîner à résoudre des problèmes de manière systématique et indépendante.

Les autres avantages de la méthode OKR sont les suivants : Il peut être facilement relié à des systèmes de gestion tels que Hoshin Kanri et le tableau de bord équilibré, qui tendent à se concentrer sur la réalisation d'objectifs à moyen et long terme. En outre, elle s'harmonise avec les concepts de CIP et de Lean, puisqu'il s'agit aussi, en fin de compte, d'améliorer et d'accroître continuellement les performances.