Une cure de cellules fraîches pour le modèle EFQM
Le partenariat entre la SAQ et l'EFQM existe depuis 25 ans. Cet anniversaire a été célébré le 7 novembre 2019 au cours d'un événement organisé dans l'après-midi à Zurich. Le modèle EFQM, entièrement révisé, a également été présenté lors de cet événement.
Il y avait plusieurs raisons de célébrer cet après-midi dans l'auditorium "Willy G.S. Hirzel" du Musée national : d'une part, le 25e anniversaire du partenariat entre la Fondation européenne pour la gestion de la qualité EFQM et la SAQ, et d'autre part, le fait que PostMail a été la première entreprise suisse à atteindre (presque) les plus hauts niveaux d'excellence : À Helsinki, PostMail a remporté le prix d'argent de l'EFQM Global Excellence. Cette entreprise a obtenu 750 points - une note qu'aucune organisation suisse pratiquant le modèle EFQM n'a jamais pu atteindre. Marco Schöpf, responsable de la gestion de la qualité chez PostMail, n'est pas le seul à avoir vécu ce moment fort de sa "carrière EFQM", qui dure depuis 19 ans. Nous en parlerons plus loin.
Modèle EFQM : "Il faut le vouloir".
La directrice générale de la SAQ, Marlyse Roulin, a d'abord souhaité la bienvenue aux invités de l'événement. Le conseiller cantonal zurichois Ernst Stocker s'est ensuite adressé à l'auditoire. Il a notamment souligné la qualité de la gestion des entreprises comme un avantage du site. Ensuite, les "stand-up consultants" Stefan Stahl et Marco Zbinden ont introduit le thème "Excellence - Histoire ou avenir" avec beaucoup d'humour, mais néanmoins avec une compétence professionnelle. Tous les intervenants avaient leur propre histoire à raconter. Par exemple, le Dr Hanspeter Flury, président du conseil d'administration de la Klinik Schützen Rheinfelden AG, une clinique psychiatrique à structure ouverte qui a été fondée en 1982. Depuis des années, cette organisation travaille selon le modèle EFQM et a maintenant atteint le niveau 5 étoiles reconnu pour l'excellence. Hanspeter Flury apprécie ce modèle, mais admet également qu'il s'agit "d'un modèle pour le haut de l'entreprise". Le responsable de la qualité doit donc être un membre de l'équipe de direction. Nicola Pieper, responsable du développement scolaire Careum BildungsBildungszentrum, a également fait part de l'expérience de son entreprise avec le modèle. Elle a notamment souligné l'importance d'impliquer les employés dans tous les processus d'amélioration continue. Une autre condition préalable, a-t-elle dit, est que le leadership doit être à l'origine du modèle. "Il faut le vouloir", a dit M. Pieper. Le Careum Education Center, spécialisé dans l'éducation et la formation aux professions de santé, s'attend également à ce que la combinaison du leadership allégé avec le modèle EFQM soit une autre étape réussie sur la voie de l'excellence.
Le CIP à tous les niveaux - avec succès
Marco Schöpf a ensuite présenté le chemin qu'il a parcouru avec le modèle EFQM et a finalement "dormi" avec le prix mentionné au début. Même s'il n'a été "que" pour l'argent à Helsinki, ce prix est plus qu'une simple satisfaction pour lui et la société PostMail. Après tout, c'était une route cahoteuse pour y arriver.
Certaines des idées clés de Marco Schöpf : se concentrer sur des critères individuels, ne travailler qu'avec des personnes qui soutiennent pleinement le modèle, devenir rapidement concret lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre des mesures. Des processus d'amélioration continue doivent également avoir lieu à tous les niveaux, idéalement en combinaison avec le Kaizen, l'ISO 45001 ou le Lean Management. En ce qui concerne la gestion allégée en particulier, Marco Schöpf recommande de commencer par là et de n'appliquer le modèle EFQM que plus tard.
Un modèle EFQM plus agile
Puis ce fut le tour de Russell Longmuir, PDG de l'EFQM. Il a fourni des informations de première main sur le modèle EFQM 2020, qui est probablement la réforme la plus importante du modèle, dont la dernière adaptation majeure remonte à 2013. Bien qu'un bon 60 % de la version 2013 ait été adopté pour le modèle 2020, 20 % a été élargi et un autre 20 % est complètement nouveau. Les révisions ont été basées sur les réactions de 2 000 personnes dans le monde entier. Avec 60 managers, les changements ont été élaborés dans 10 ateliers sur une période de 12 mois. Le résultat est un modèle EFQM qui a été adapté aux nouvelles conditions économiques et qui, de ce fait, est plus agile et moins rigide dans son maniement. "Il s'agit désormais davantage d'un outil de gestion que d'un outil d'évaluation", explique M. Longmuir. Après cette "cure de cellules fraîches", le modèle EFQM pourrait maintenant devenir encore plus intéressant pour de nombreuses organisations qui recherchent une mise en œuvre holistique des processus d'amélioration.
