Comment les egos entravent la numérisation

Aujourd'hui, aucun service spécialisé d'une administration ni aucun département d'une entreprise ne peut se passer de l'informatique. La numérisation des processus de travail, les interfaces avec les clients, les autres domaines spécialisés ou les fournisseurs ainsi que les outils d'information et de reporting concernent chaque poste de travail. En revanche, les hiérarchies traditionnelles et les supérieurs hiérarchiques qui ne possèdent que rarement une expertise informatique, mais qui ont une longue carrière derrière eux, s'opposent à cette évolution. Ce mélange fait échouer de nombreux projets informatiques. Si l'on ajoute à cela des gestionnaires de projets informatiques externes, de nombreux projets deviennent complètement incontrôlables. "Ceux qui possèdent les compétences techniques sont externes et ceux qui sont aux commandes ne sont pas spécialisés. Les deux rencontrent des collaborateurs qui n'ont pas forcément envie de nouvelles technologies", explique Oliver Meinecke, qui décrit une situation fréquente dans sa pratique professionnelle. Meinecke est chef de projet informatique et est considéré comme un expert en matière d'efficacité dans l'informatique. Sa thèse : de nombreux projets échouent à cause des egos. Il n'est pas rare que les égos entravent la numérisation de secteurs entiers et d'administrations.

Quand les egos se mettent en travers

"Les directives hiérarchiques et l'autorité basée sur le savoir empirique du monde analogique ne remplacent pas l'expertise nécessaire pour introduire un nouveau logiciel ou pour représenter numériquement des processus complexes", Meinecke en est convaincu. "L'opinion n'est pas le savoir. Les processus techniques ne peuvent pas être modifiés par décret". Selon ce professionnel de l'informatique et de la numérisation, il n'est pas rare, notamment dans l'administration et au niveau de la direction, de produire beaucoup de papier dans lequel il est écrit comment le monde doit être : des thèmes de sécurité aux fonctionnalités, en passant par le déroulement minutieux du projet, de l'acquisition à l'implémentation. Ces directives sont ensuite imposées par le pouvoir de la fonction, souvent en dépit de l'expertise professionnelle et technologique et sans la participation des utilisateurs ultérieurs. "Ainsi, tout le monde doit finalement vivre avec les conséquences, aussi bien les responsables du projet que les personnes impliquées et les futurs utilisateurs".

De nombreux projets ont échoué à cause de cela. "Les règles et les directives deviennent de plus en plus souvent des dogmes. Les modifier reviendrait à perdre la face pour l'un ou l'autre. De nombreux supérieurs hiérarchiques dans les administrations et les managers dans les entreprises sont incapables de prendre des contre-mesures, de reconnaître leurs erreurs ou de laisser les directives être mesurées à la réalité ou de les remettre en question", sait Meinecke. La gestion de projet agile, les solutions créatives et les optimisations spontanées deviennent ainsi quasiment impossibles. Ils échouent tout simplement à cause de leur ego.

Ne pas simplement numériser de mauvais processus analogiques

L'expert numérique est convaincu qu'une nouvelle culture est nécessaire : il faut s'éloigner de l'idée d'avoir absolument raison et reconnaître les changements d'opinion et de direction. "La cohérence est souvent confondue avec l'obstination. Celui qui change trop souvent d'avis est considéré comme inconstant. C'est ainsi que les gens se voient refuser la possibilité de transformer de nouvelles idées et connaissances en succès. Il faut ici une culture flexible de l'erreur, du discernement et de l'amélioration", explique Meinecke. C'est justement lorsque des spécialistes externes sont engagés pour la mise en œuvre d'un projet qu'il est judicieux de profiter de leur regard compétent sur la matière et de leur perspective extérieure. "Les conseillers doivent pouvoir faire valoir leurs avantages. Des egos irréductibles dans des fonctions de management névralgiques y font obstacle".

Le changement numérique ne réussira pas si les mauvais processus analogiques sont simplement numérisés. Il faut changer de mentalité, s'orienter vers le client, l'utilisateur et les processus technologiques, et non vers l'échelle de carrière des décideurs. Tout le reste coûte du temps et de l'argent et produit de la frustration, selon Meinecke. "Il sera parfois nécessaire, dans le cadre de projets informatiques, de remettre les cadres à leur place ou même de les remplacer - dans l'intérêt de la cause et de l'objectif", conclut l'expert en informatique. Il est nécessaire d'identifier et de résoudre les problèmes de manière créative plutôt que d'être confronté à des personnes qui pensent de manière hiérarchique et qui se débarrassent des check-lists - même au niveau de la direction.

Source : Sowacon GmbH