Un processus important dans la chaîne d'approvisionnement

Da mondialisation croissante des marchés publics ainsi que les achats externes de services qui y sont associés et qui augmentent rapidement ont fait de la gestion des fournisseurs une base importante pour la prise de décision dans la sélection et le développement de fournisseurs nouveaux et existants. L'imbrication progressive de la coopération avec les fournisseurs passe de plus en plus d'une simple optimisation des coûts à une création de valeur étendue grâce à une coopération optimisée avec les fournisseurs.

Objectifs à moyen et long terme

Les objectifs stratégiques poursuivis dans la gestion des fournisseurs sont conçus pour le moyen et le long terme : C'est-à-dire réduire les coûts d'approvisionnement, augmenter la qualité des fournisseurs, prévenir les dépendances et réduire les risques d'approvisionnement. Les objectifs opérationnels sont de comparer objectivement et d'augmenter la performance des fournisseurs individuels, d'identifier les opportunités d'optimisation et de réduire les coûts d'approvisionnement. La comparabilité objective des services permet également de se concentrer sur les meilleurs fournisseurs ("you are only as good as your suppliers").

Gestion rentable des fournisseurs

Les décideurs reconnaissent de plus en plus qu'une gestion optimisée des achats et, par conséquent, de la gestion des fournisseurs, peut apporter à l'entreprise une contribution à la valeur stratégique et mesurable beaucoup plus importante que celle utilisée jusqu'à présent, par exemple avec des indicateurs clés de performance (ICP) stratégiques tels que : le pourcentage de contribution au bénéfice (dû aux économies correspondantes), l'impact sur la trésorerie ou le pourcentage du "coût des marchandises".

La structure de gestion des fournisseurs est divisée en six phases, qui doivent toutes être respectées : Stratégie d'approvisionnement ; identifier, évaluer et classer ; intégration (onboarding) ; développement ; audit ; blocage (élimination progressive) des fournisseurs. Ces phases sont brièvement décrites ci-dessous.

1. stratégie d'approvisionnement

La stratégie d'achat peut être dérivée de la stratégie globale de l'entreprise. En ce qui concerne la gestion des fournisseurs, des décisions fondamentales sont prises, telles que le nombre de fournisseurs (simple, double ou multisourcing), l'endroit où s'approvisionner (approvisionnement local ou mondial) et les pièces achetées ou fabriquées en interne (make-or-buy). La stratégie définie ici constitue, entre autres, la base de l'évaluation, de la classification et du développement ultérieurs des fournisseurs.

2. fournisseurs : identifier et évaluer

L'identification du fournisseur est le processus par lequel le fournisseur s'adresse aux entreprises de sa propre initiative ou est invité par les entreprises à fournir des informations sur lui-même. Grâce à ce processus structuré, les entreprises identifient leurs futurs fournisseurs. Cela va d'une sélection sommaire à un examen détaillé des fournisseurs potentiels. Des informations de base ou générales, ainsi que des informations sur des groupes de produits spécifiques, sont collectées et évaluées. Les résultats sont ensuite vérifiés de manière X-fonctionnelle par d'autres divisions de l'entreprise à approvisionner. Ces résultats sont combinés et complétés par une sélection initiale des fournisseurs, comme la vérification des références, la demande d'échantillons de produits, le contrôle des capacités et l'obtention d'informations financières. Des exemples de chiffres clés en relation avec l'évaluation des fournisseurs au sein des différentes divisions de l'entreprise peuvent être : les chiffres clés de la technologie, de la logistique ou de la qualité. Les fournisseurs individuels qui présentent un intérêt pour l'entreprise sont contrôlés plus en détail au moyen d'un audit supplémentaire (pour plus de détails, voir l'audit des fournisseurs). C'est sur la base d'un rapport d'audit détaillé que l'on décide si un fournisseur est agréé ou non en tant que tel.

3. l'intégration des fournisseurs

Intégrer le fournisseur dans les structures et les procédures de l'entreprise signifie synchroniser les processus et les systèmes afin de travailler ensemble de manière plus efficace et réussie. L'intégration d'un fournisseur signifie également l'inclusion dans le processus de développement du produit par le biais de l'approvisionnement externe. Cela peut être principalement dans les domaines de la recherche et du développement, de la production, de la gestion des stocks, mais aussi des ventes. En mettant en commun les ressources, les compétences, les connaissances, l'expérience et le savoir-faire, l'entreprise acheteuse et le fournisseur obtiennent des produits de meilleure qualité et plus compétitifs.

La coopération entre les entreprises et leurs fournisseurs doit être couronnée de succès sur le long terme, c'est pourquoi différents facteurs doivent être pris en compte : Les informations (générales, quotidiennes ainsi que stratégiques et techniques) doivent pouvoir être échangées mutuellement rapidement et sans complications. Des accords concrets définissent les attentes à l'égard du partenaire. Dernier point, mais non le moindre : une planification coordonnée doit permettre d'atteindre les objectifs définis et de répartir équitablement les coûts, les risques, mais aussi les avantages. Les investissements élevés, tels que les équipements, les nouvelles installations et les technologies, sont supportés par les deux partenaires. En développant et en partageant conjointement les connaissances, il est possible de développer plus efficacement les produits et de les adapter aux exigences des clients ou de créer des innovations.

4. développement d'un fournisseur

Le développement stratégique des fournisseurs vise à améliorer leurs performances ainsi que la coopération. Ceci est fait pour des raisons opérationnelles (par exemple, des problèmes de qualité ou de livraison) ou stratégiques (par exemple, la mise en place de fournisseurs de remplacement). Dans le cadre d'un développement actif des fournisseurs, l'entreprise et le fournisseur définissent ensemble des objectifs et des mesures. Étant donné que l'entreprise à approvisionner investit beaucoup d'énergie dans le développement du fournisseur, cette procédure est principalement utilisée lorsque les produits ont une grande importance stratégique pour les performances de l'entreprise elle-même. Dans le cas de l'auto-développement d'un fournisseur, l'entreprise à approvisionner définit les objectifs ainsi que le calendrier et, si nécessaire, fournit des connaissances. Le fournisseur définit ensuite ses propres mesures. Il est important d'effectuer des contrôles continus pendant le processus afin de pouvoir prendre des mesures immédiates en cas d'évolution indésirable.

5. audit des fournisseurs

Avec l'audit des fournisseurs, l'entreprise examine et évalue les performances organisationnelles et, si nécessaire, techniques ou les processus de ses fournisseurs. Dans ce processus, la performance actuelle du fournisseur est déterminée sur la base d'une situation réelle et comparée à la situation cible convenue contractuellement entre les deux parties. Le rapport d'audit décrit les mesures nécessaires pour optimiser la qualité des produits et précise le calendrier. Cela permet de garantir que les produits/services sont fournis à tout moment selon les mêmes normes élevées et que la qualité et l'efficacité des processus sont optimisées.

6. le retrait progressif (blocage) d'un fournisseur

Si la coopération avec un fournisseur doit être interrompue, ce processus nécessite également une approche planifiée et structurée. Divers aspects doivent être clarifiés au préalable, tels que le remplacement, la perte de savoir-faire et/ou les effets de synergie, les problèmes contractuels et les effets concrets (stratégiques/financiers) pour l'entreprise. Dans la phase de retrait progressif, le volume des commandes est lentement réduit jusqu'à ce que le fournisseur n'ait plus d'importance stratégique pour l'entreprise. Ce n'est qu'alors que la dernière étape est franchie (blocage du fournisseur). Il est important, dans le processus d'élimination progressive, de définir précisément un calendrier, les responsabilités et leur contrôle.

Il est judicieux de planifier et de réaliser les différentes étapes avec soin, car une bonne gestion des fournisseurs offre un grand potentiel d'optimisation pour chaque entreprise, qu'elle soit grande, moyenne ou petite.