Le mélange fait la différence

Ma logistique de production d'Orne aimerait produire en synchronisation avec le marché : pas à l'avance, mais juste à temps. Toutefois, cet idéal n'est guère réalisable économiquement dans aucune entreprise. Les clients et les marchés sont beaucoup trop "impatients". Ils exigent un degré élevé de préparation à la livraison, veulent des délais de livraison courts et des livraisons ponctuelles. Mais comment faire face à un tel environnement de marché de la manière la plus économique possible ? Il existe cinq stratégies pour cela :

1. Ils augmentent la flexibilité de la production. Cela nécessite une production plus élevée et des capacités de personnel plus flexibles.
2. Mais ils peuvent aussi isoler la production de la tempête des marchés en construisant un pare-feu des stocks.
3. Vous pouvez également réduire la disponibilité à livrer. Chaque demi pour cent de réduction de l'état de préparation à la livraison peut permettre d'économiser des coûts d'inventaire considérables.
4. Tout comme la réduction de la disponibilité à la livraison réduit les coûts des stocks nécessaires, un retard de livraison accepté réduit les coûts de flexibilité requis dans la production.
5. En dernier recours, vous pouvez toujours essayer d'apprendre aux clients à être patients. Mais même l'industrie automobile perd des clients en raison de délais de livraison trop longs.

Aucune de ces mesures ne peut être utilisée comme unique actionneur. Il s'agit donc de trouver le bon mélange. Les conditions limites individuelles d'une entreprise et de ses marchés influencent fortement l'interprétation respective de la planification des ventes et des opérations (PCO). Cela ne facilite pas le travail. Néanmoins, on peut identifier certains mécanismes de base qui se produisent régulièrement dans tous les processus POS (voir également la figure 1).

Le processus de planification

Le point de départ d'un processus de planification des ventes et des opérations est souvent une prévision statistique, qui est ensuite ajustée par le service commercial. Le service commercial doit avant tout apporter des informations sur les projets, les campagnes et les évolutions de la concurrence dans le processus de planification. Un plan de demande initial peut alors en être déduit, et à partir de là, un plan de production synchronisé avec le marché.

L'étape suivante consiste à effectuer une planification plus ou moins détaillée des capacités. Les restrictions les plus importantes à prendre en compte sont la capacité des installations, la capacité du personnel et la capacité de stockage. En outre, il peut y avoir la capacité de transport, la capacité des fournisseurs malheureusement souvent négligée et, enfin, d'éventuelles restrictions de liquidités.

En incluant ces restrictions, on arrive à un plan de demande corrigé. Il devrait maintenant être possible de mettre en œuvre ce plan de demande avec les ressources disponibles. À la fin du processus de POS, il existe un plan de production qui peut être mis en œuvre avec les capacités et les ressources disponibles. Il faut ensuite le mettre en œuvre.

De nombreuses divisions ont été touchées

Les résultats d'un processus de planification des ventes et des opérations affectent naturellement de nombreux secteurs de l'entreprise. Les ventes, le marketing, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, la production, les achats, les approvisionnements, la logistique, les finances et éventuellement le développement veulent tous voir leurs priorités et leurs besoins pris en compte. Et celles-ci sont parfois contradictoires. Le grand défi de la gestion de la planification des procédures opérationnelles standard est donc de trouver un compromis équitable et réalisable auquel toutes les parties peuvent se tenir. Des données précises, comprises et acceptées par tous, jouent un rôle essentiel.

Afin de garantir la qualité des informations d'entrée à utiliser pour le processus de planification des ventes et des opérations, il est donc crucial que les ventes et la gestion de la chaîne d'approvisionnement travaillent ensemble en coopération. Lorsqu'il envisage les besoins futurs, le service des ventes pense généralement en termes de valeurs monétaires et de groupes de produits et s'intéresse aux tendances à long terme du développement du marché. La gestion de la chaîne d'approvisionnement, en revanche, planifie en unités de produits individuels ou en unités de stock (SKU) et s'intéresse davantage aux changements de la demande à court et moyen terme, pertinents pour la planification des ressources. Ces points de vue contrastés doivent être synchronisés.

Les prévisions de ventes sont essentielles

Si vous commencez le processus de planification des ventes et des opérations avec des valeurs statistiques par défaut et que vous ne demandez pas au service des ventes de fournir des informations sur tous les produits individuels, vous êtes sur la bonne voie. Il suffit alors souvent de demander des informations plus détaillées sur les ventes uniquement pour les articles pour lesquels les relevés statistiques ne sont pas suffisants. Cependant, l'importance d'une bonne prévision des ventes pour le résultat de l'ensemble du processus de POS est souvent sous-estimée. Les chiffres drastiques (voir figure 2) d'un projet chez un fabricant de procédés illustrent la véritable importance d'une bonne prévision de ventes. Compte tenu de la qualité actuelle des prévisions de vente, il aurait fallu constituer un stock supplémentaire de près de 18% pour assurer la capacité de livraison requise. En revanche, sur la base d'une prévision statistique améliorée, la capacité de livraison requise pourrait être atteinte avec 41% de stock en moins.

Le contrôle central des achats réduit le temps de réponse

Idéalement, il est possible d'établir les prévisions de la demande pour l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement sur la base des données des points de vente (mot-clé "Big Data"). Cela permet non seulement de réduire considérablement les stocks à tous les niveaux de l'entrepôt, mais aussi d'accroître la flexibilité et d'accélérer les réactions tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Une bonne planification des ventes et des opérations nécessite donc une grande communication interservices, en particulier entre la gestion de la chaîne logistique, les ventes et - dans la mesure du possible - le client. Un outil essentiel à cet effet est une fréquence de planification plus élevée et des informations intermédiaires bimensuelles, qui peuvent théoriquement même aller jusqu'au calcul en temps réel avec l'analyse des "Big Data" de chaque transaction. Il ne suffit pas d'exécuter les processus de POS uniquement sur une base trimestrielle, même pour commencer, car vous ne pouvez définir ici qu'en gros le parcours, pour ainsi dire. L'expérience montre également que les sauts de changement sont plus faibles même avec une planification mensuelle. En outre, si vous reconnaissez les développements plus tôt, vous pouvez réagir plus tôt.

Réduire les restrictions - ne pas se couvrir !

Il convient également de noter que les résultats d'un processus de planification des ventes et des opérations ne sont pas tellement améliorés sur le plan qualitatif par le fait que le traitement des restrictions existantes dans le