Expérience pratique avec le label OBNL

La bonne volonté n'est acquise que par ceux qui agissent de manière responsable et digne de confiance. Cette confiance doit être gagnée, par exemple, par la qualité des services fournis, par la satisfaction des membres, des donateurs, des bénéficiaires et des employés, par la préservation de la mission donnée, par l'utilisation prudente des ressources disponibles, par la garantie d'un équilibre financier, et bien plus encore. Qui a dit que les organismes sans but lucratif n'avaient rien à voir avec la gestion des entreprises ? Le contraire est vrai : précisément parce que les attentes des OBNL sont si élevées, ces institutions exigent une gestion d'entreprise saine qui combine prudence et prévoyance. Parce que : la gestion d'une ASBL est toujours un travail sur sa propre réputation, une bonne réputation établit à son tour la confiance, et seule la confiance rend pleinement capable d'agir.

Le modèle de gestion de Fribourg comme base

Les responsables d'OSBL expérimentés appliquent ce cycle de manière continue sur la base d'une approche spéciale de gestion d'entreprise - le Label OSBL pour l'excellence en gestion - qui a été créé conjointement par l'Association suisse pour les systèmes de qualité et de management (SQS) en coopération avec l'Institut de gestion d'association (VMI) de l'Université de Fribourg. Le label OBNL est dérivé du "Modèle fribourgeois de gestion des organisations à but non lucratif" (MFP), le système de gestion le plus développé et le mieux documenté pour les OBNL. Elle tient compte de leurs besoins spécifiques en matière de gestion et repose sur les principes de la gestion par objectifs et de la gestion par exception (MbO/MbE). Le label NPO illustre de manière pratique cette théorie de gestion fribourgeoise.

Trois domaines de gestion sont définis et reliés entre eux :

• Gestion du système : leadership, organisation, contrôle, innovation.
• Gestion du marketing : planification du marketing, marketing des services, défense des intérêts, auto-marketing et communication.
• Gestion des ressources : personnel à plein temps, bénévoles, membres et finances.

Le label OBNL soutient dans la gestion

Ceux qui gèrent leur entreprise sociale selon le label OBNL prouvent qu'ils utilisent des outils de gestion intégrés et complets qui peuvent garantir le succès à long terme. Les exigences du label NPO peuvent être adaptées aux besoins de différentes organisations. Les institutions pour personnes handicapées, par exemple, ont la possibilité d'intégrer leurs problèmes spécifiques, tels que les relations avec les clients et leurs proches, la coopération avec le secteur public dans le cadre de contrats de services, les dons et le parrainage, ainsi que le recrutement et la prise en charge des bénévoles. Enfin, le label OBNL couvre également des critères relatifs à l'importance sociale de l'institution et à son rôle dans la société. Le label OBNL est donc avant tout un instrument de gestion des stratégies, de la structure et de la culture d'une organisation à but non lucratif. Mis en œuvre avec prudence, il améliore le fonctionnement de l'organisation au service de ses parties prenantes.

Exemple 1 : Fondation MBF à Fricktal

La Fondation MBF a introduit le label OBNL en 2009 et a depuis apporté de nombreuses améliorations visibles. Sur la base du modèle de gestion fribourgeois, un ensemble de règles commerciales a été élaboré. Celles-ci établissent des structures claires entre les niveaux stratégique et opérationnel, définissent les tâches, les compétences et les structures du domaine opérationnel et établissent un rythme de gestion uniforme. Après deux ans de fonctionnement, on peut dire que le nouveau rythme de gestion a considérablement libéré des ressources et que la répartition plus claire des tâches et des compétences favorise l'indépendance et la responsabilité personnelle des gestionnaires à tous les niveaux. La gestion est basée sur le concept de "gestion par objectifs et par exception" (MbO/MbE). Cela renforce la capacité d'action et d'adaptation des employés, ainsi que leur satisfaction, ce qui a un impact positif sur l'atmosphère de travail.

Le concept de marketing définit l'interaction et la coopération avec toutes les parties prenantes. Cela concerne, entre autres, la coopération avec les personnes handicapées, mais aussi avec leurs représentants légaux ainsi qu'avec les autorités et le public.

Un positionnement clair a été défini avec l'affirmation que cela doit être différencié pour les marchés sociaux et économiques. De cette manière, il est maintenant possible de communiquer de manière adéquate avec les groupes cibles respectifs et de renforcer la confiance des deux marchés dans la Fondation MBF. Grâce à un concept de collecte de fonds - incluant les processus nécessaires - la collecte de fonds a été professionnalisée et la confiance des donateurs existants, mais aussi potentiels, a été renforcée.

Conformément aux exigences du label NPO, les processus RH ont également été pondérés en conséquence. Par exemple, des investissements ont été réalisés dans la formation et la formation continue et les avantages supplémentaires pour les employés ont été présentés de manière transparente, ce qui a eu un effet positif sur le professionnalisme et l'attrait en tant qu'employeur. La Fondation MBF reçoit la majorité de ses revenus des fonds publics. L'introduction du label OBNL et de la comptabilité selon la Swiss GAAP RPC 21 garantit une utilisation responsable des ressources financières.

La véritable valeur ajoutée du label réside dans les aspects suivants :

• Pouvoir se comparer à d'autres organisations sur la base d'un critère défini (benchmarking).
• Maintenir une certaine pression sur le processus d'amélioration continue par le biais d'évaluations annuelles.
• Être et rester compatible avec les normes classiques (par exemple ISO 9001) ou les labels spécialisés (par exemple INSOS Q, SODK Ost+).
• Documentation systématique et actualisée des processus et des outils, réduction substantielle des efforts de recherche et donc réalisation d'économies de coûts et de temps.
• Détacher les connaissances des performances et des processus de travail et des employés qui en sont responsables. Améliorer et faciliter les transferts en cas de changement ou d'absence de personnel.
• Créer une transparence à tous les niveaux, à l'intérieur et à l'extérieur de l'institution, pour toutes les parties prenantes.
• Renforcer l'image, la confiance et l'acceptation parmi les clients et leurs proches, parmi les employés, mais aussi parmi les clients, le secteur public, les entrepreneurs en général et le grand public.

Exemple 2 : Fondation Village d'enfants Pestalozzi (SKP), Trogen

Le label NPO a été introduit en 2009 dans le but de mettre en place un système de gestion intégré qui coordonne et remplit les exigences de tous les labels et accréditations (ZEWO, Code NPO, DDC, Chaîne du Bonheur). Des influences internes et externes ont motivé l'introduction du label : à l'extérieur, la pression des donateurs, des fondations d'attribution, des institutions, des autorités et aussi de la loi (ICS, EKAS, etc.) n'a cessé de croître en ce qui concerne le professionnalisme, la transparence et la sécurité d'une ASBL. La concurrence entre les organisations d'aide s'est également intensifiée. En raison de la complexité et de la variété des procédures et des processus de communication, une insatisfaction interne est apparue parmi les employés ici et là. Ils souhaitaient plus d'orientation, d'efficacité et d'efficience, une gestion stricte des ressources et voulaient participer à l'élaboration d'une culture de la CPD axée sur les solutions.

Tout d'abord, il a fallu développer une compréhension commune de la "qualité et des processus". Cette démarche a été couronnée de succès ; aujourd'hui, elle contribue de manière significative à l'amélioration continue. Les processus et les réglementations sont plus clairement définis et les faits prévalent sur les évaluations subjectives des procédures. En outre, un glossaire des termes applicables a été créé dans les départements afin de pouvoir utiliser un langage commun en interne et en externe qui soit correctement compris par les partenaires les plus divers dans l'environnement de la Fondation. Des définitions uniformes et interservices des processus (gestion de projet, passation de marchés, mesure d'impact, etc.), qui étaient auparavant définis individuellement, facilitent désormais la coopération. Le contrôle du système et la coordination de toutes les exigences de certification sont effectués par le responsable des systèmes de gestion, qui est intégré à la direction en tant qu'unité du personnel.

L'examen des exigences du label lors de son introduction a conduit à une plus grande appropriation par la direction, les responsables des processus et les employés, ce qui a un effet positif sur l'identification ainsi que sur la prise de responsabilité et l'apparence en tant que modèle. En outre, le label est également une incitation à améliorer le système, qui n'est jamais perçu comme complet et fini, car la SKP est une organisation apprenante dont les processus sont constamment en mouvement. La planification et les rapports à tous les niveaux - stratégique et opérationnel - servent visiblement la transparence. Une plate-forme de communication favorise la transparence des objectifs et des résultats de la fondation.

Les cinq avantages suivants sont au premier plan de l'effet interne :

• Sensibilisation de l'ensemble de l'organisation au processus de réflexion
• Identification proactive des problèmes potentiels
• des processus plus efficaces
• La réduction des risques ainsi que
• plus d'efficacité grâce au regroupement dans l'unité des systèmes de gestion

En ce qui concerne son impact externe, la Fondation bénéficie d'un bon retour d'information de la part des donateurs grâce à une communication claire et à un travail professionnel.