La rumeur - un facteur de risque multiple

Müller-Milch est une entreprise laitière allemande bien connue qui emploie 21 000 personnes dans le monde entier. Il a été allégué que le PDG Theo Müller était proche d'un parti d'extrême droite. Bien que des sources indépendantes aient réfuté ces allégations, les rumeurs sont allées si loin que Müller-Milch a dû s'y référer dans Wikipédia. L'origine des rumeurs est considérée comme une action du magazine munichois Wiener en 1989, lorsque le chef de l'entreprise est tombé dans le panneau d'une fausse enquête radicale de droite. Dans un autre cas, dans les années 90, des rumeurs ont fait surface selon lesquelles le propriétaire de la brasserie Warsteiner était un membre des scientologues. La brasserie a essayé de dissimuler l'effet et a d'abord été vraiment hypnotisée dans les colonnes des potins.

On croit aux rumeurs

Une étude menée auprès d'étudiants par le biologiste Ralf Sommerfeld montre que les gens sont trop influencés par les ragots. Les participants ont été autorisés à distribuer de l'argent et ont été influencés par des rumeurs inventées au cours du processus. Bien qu'on ait fait remarquer plus tard aux participants que la réalité était différente, ils ont continué à prendre des décisions comme si la rumeur était vraie. Le psychologue Allport a déjà déclaré : "Un stéréotype peut se répandre, même s'il prétend exactement le contraire de la vérité".1 Pourquoi les croit-on ?

Les gens sont fondamentalement mauvais pour gérer les irritations et les perceptions incompréhensibles ou contradictoires. Si un destinataire veut croire une rumeur parce qu'elle correspond à ses propres idées et désirs, il ne soumettra pas la rumeur à un examen critique. Cela peut se produire de manière totalement inconsciente, par exemple si quelqu'un ne veut pas croire que cette personne peut tout faire. Les gens cherchent des défauts et les gonflent. La personne compétente devient peu sûre d'elle et prête davantage attention à ses propres erreurs, ce qui fait qu'elle en commet davantage. Un cycle d'auto-réalisation commence et peut conduire à l'intimidation. Plus le destinataire d'une rumeur est craintif et peu sûr de lui, plus il est disposé à la croire et à la transmettre. Un auditeur craintif ou peu sûr de lui croira la rumeur 94 %.

Rumeurs dans le cadre de la communication interne informelle

Les employés allemands n'apprennent même pas la moitié des événements importants de l'entreprise par leurs supérieurs, mais par ouï-dire. Au Royaume-Uni et en France, cette proportion est encore plus élevée, en Scandinavie, elle est nettement plus faible. D'une part, les entreprises semblent attendre des salariés qu'ils obtiennent de manière informelle les informations dont ils ont besoin ; d'autre part, il semble peu important que ces informations soient vraies ou non. Et c'est à cela que les entreprises suisses consacrent en moyenne deux heures par jour.

Les contrôleurs n'en sont pas exemptés. Ils ont alors beaucoup de mal à écarter les rumeurs si elles concernent un employé difficile à évaluer ou encore nouveau. Ils commencent à poser des questions au lieu de chercher directement à engager la conversation. Ils ne se rendent pas compte qu'ils empêchent la mise en place d'une base de confiance et rendent difficile le démarrage du nouvel employé. En outre, il s'agit d'une invitation aux autres employés à faire part du plus grand nombre possible de rumeurs à la direction.

Comment la gestion produit des rumeurs

Il est bien connu que les déficits d'information conduisent à des rumeurs dans les organisations. Cependant, des rumeurs surgissent malgré les informations si elles ne sont pas transmises de manière crédible. Si l'information semble trop euphonique et obscure, elle favorise la méfiance des employés et fait le contraire.

Comment une direction peut-elle communiquer sa propre incertitude si elle craint de perturber l'ensemble de l'entreprise ? Les rumeurs sont beaucoup plus dommageables que la vérité. La communication demande beaucoup de courage. Dans de tels cas, la direction doit montrer qu'elle peut expliquer des situations complexes et peu claires de manière à ce que les employés soutiennent le processus de changement.

Les actions sont souvent plus éloquentes que les mots. Les licenciements soudains ébranlent la culture d'entreprise plus que toute tentative de trouver une solution commune. Si la crise ne survient pas après une recherche commune de solution, le personnel concerné se sent pris au sérieux et est fier de la crise évitée. La loyauté a augmenté.

La gestion en tant que victime

Dans d'autres cas, la direction s'appuie sur les histoires de ceux qui veulent s'en mettre plein les poches et ne s'en aperçoivent pas. Les patrons leur prêtent l'oreille sans jamais approcher les personnes concernées elles-mêmes et écouter leurs arguments. Les grandes entreprises et les administrations sont ici particulièrement menacées.

De nombreux superviseurs connaissent les moments où ils ont besoin d'une grande part de confiance dans les employés. Ils espèrent que rien de mal n'arrivera et que, par exemple, le chef de projet a son projet sous contrôle. S'ils ne le voient pas ou s'ils reçoivent trop peu d'informations, ils deviennent nerveux et méfiants. S'ils manquent ensuite l'occasion d'avoir une conversation de clarification, ils risquent d'être la proie de rumeurs qui peuvent créer un problème qui n'existait pas au départ.

Mobbing, burn-out et autres conséquences

Bien que le temps de travail improductif avec des conversations informelles soit beaucoup plus élevé que les absences, pratiquement aucune gestion de crise n'aborde ces facteurs. Il existe une étrange impuissance sur le thème des rumeurs et de la culture. Les gens préfèrent croire les études qui affirment que les commérages quotidiens sont importants pour garder les employés en forme et productifs. Le prix semble assez élevé pour une information diffuse qui fait pas mal de victimes. À cela s'ajoutent les dommages possibles à l'image d'une entreprise, les dommages causés par le "working to rule", par les fréquents congés de maladie et la rotation du personnel. Tenir bon ne semble pas non plus être une solution, car la perte de sa propre estime de soi, la dépression, les réactions d'anxiété et l'épuisement professionnel sont des conséquences fréquentes, avec tous les coûts économiques que cela implique en termes de perte d'emploi et de réinsertion.

Tentatives de solution

Les caisses d'assurance maladie, les cantons et les organisations devraient financer le développement de la culture et la prévention des rumeurs comme un sujet prioritaire dans leur propre intérêt. Parce qu'il est dans l'intérêt de tous de prévenir les fréquentes absences du travail et les maladies secondaires des personnes concernées. Beaucoup de ces victimes ne peuvent jamais intenter de procès pour intimidation car cela nécessite des preuves - et celles-ci ne sont pas disponibles dans le secteur des rumeurs. Ceux qui peuvent remplacer la culture de la rumeur par la confiance et le dialogue favorisent réellement l'image d'une entreprise - au moins en tant qu'employeur.

Il existe également d'autres tentatives de solutions, comme la création de plateformes de réseaux sociaux dans l'entreprise. Alcatel promet que cela pourrait réduire le temps improductif de 75 %. Cependant, une enquête menée par Time en 2014 montre que si 42 % d'employés auraient plus d'informations grâce à la communication interne numérique, les échanges en face à face avec les patrons sont jugés beaucoup plus ciblés et efficaces. Cela est compréhensible car, dans une conversation en face à face, les questions et les raisons peuvent être clarifiées directement et simultanément ; le langage corporel peut mettre au clair ce qui ne peut être dit dans le courrier ou en ligne. Le message est moins susceptible d'être mal compris et mal interprété.

C'est pourquoi Ruth Cohn a rédigé une règle succincte, à savoir, ne pas parler des absents. "Retenir les interprétations des autres aussi longtemps que possible. Au lieu de cela, exprimez vos réactions personnelles "2. Pour ajouter, "Cherchez à avoir une conversation directe et claire. »