Pourquoi tout autour du monde ?

Par analogie avec la délocalisation classique, la délocalisation proche (nearshoring) implique la relocalisation des tâches vers des installations de production et des centres de services étrangers situés sur des marchés où les coûts de la main-d'œuvre sont moins élevés. Au lieu de délocaliser leurs activités en Inde, en Chine ou en Afrique du Sud, de nombreuses entreprises européennes se tournent de plus en plus vers les marchés émergents d'Europe de l'Est comme la Pologne, la République tchèque ou la Slovaquie. Cela présente un certain nombre d'avantages : si les avantages de la délocalisation sont presque aussi importants en termes de coûts, la quasi-délégation souffre dans une moindre mesure des complications habituelles telles que le grand décalage horaire ou les différences culturelles considérables qui rendent la coopération difficile.

Dans le nearshoring hybride, seules des parties des unités organisationnelles opérationnelles sont délocalisées, qui continuent d'exister dans la société onshore sous une forme gérable. Cela a quelques effets positifs : La perte de connaissances et de collaborateurs performants peut être réduite, tandis que la proximité entre le fournisseur de services et l'organisation d'origine reste nettement plus importante que ce qui serait possible avec la délocalisation complète des divisions de l'entreprise vers des sites proches ou offshore. D'autre part, il y a l'effort continu de coordination entre le littoral et la terre ferme, qui immobilise les ressources à long terme. Ce n'est que si un concept de nearshoring complet et efficace est mis en place et appliqué avec succès que l'on peut réaliser des potentiels d'économie qui vont au-delà de l'effort supplémentaire. Dans ce contexte, un cadre est présenté ici qui accompagne la conception réussie et la mise en place efficace d'unités littorales (cf. figure 1). En général, six facteurs critiques de succès sont apparus qui influencent la planification et la mise en œuvre réussies d'une unité hybride de pêche côtière. Ceux-ci peuvent être divisés en trois dimensions thématiques de base.

1. définir le cadre organisationnel

Le cadre de base d'une organisation hybride de nearshoring est le cadre organisationnel. Dans l'idéal, il est élaboré au début du processus de planification. Il constitue le fondement de la nouvelle forme d'organisation et crée ainsi des conditions cadres importantes pour les phases restantes du développement et de la mise en œuvre du concept de littoral. Cela encourage l'organisation à se poser des questions importantes et potentiellement gênantes au début. Quelle est la quantité de compétences et de connaissances spécialisées qu'une personne est prête à concentrer dans l'unité de soins à terre à moyen terme ? Quels sont les domaines de travail qui seront supprimés à l'avenir du côté de la terre et quelles sont les conséquences pour la main-d'œuvre à terre ? Quelles interfaces résulteront de la nouvelle constellation ? Quels seront les besoins en personnel pour les sites à terre et à proximité du littoral ?

Étant donné que les unités organisationnelles de nearshoring sont souvent confrontées à une multitude de demandes internes et externes (par exemple, maintenir la fonctionnalité et la qualité de la production tout en réduisant les coûts, sauvegarder les intérêts des employés à terre ou se conformer aux réglementations sur la protection des données) auxquelles la nouvelle forme organisationnelle doit répondre, on risque de se perdre dans la complexité. Souvent, on cherche la voie de la moindre résistance pour répondre à ces exigences, en oubliant la perspective à long terme. Il est donc extrêmement important de commencer la recherche du bon cadre organisationnel au "méta-niveau". Détaché des différentes contraintes, un tableau cible fonctionnel pour la nouvelle organisation peut être développé ici sous la forme d'un diagramme fonctionnel - la vision de la nouvelle unité organisationnelle. Cette vision peut ensuite être testée et adaptée dans une prochaine étape avec les différentes exigences et spécifications en termes de qualité et d'efficacité, de capacités, de compétences et d'obstacles techniques/juridiques.

2. le personnel

Afin de faire du site côtier un élément productif à part entière de la nouvelle forme d'organisation, il est essentiel de sélectionner le personnel adéquat pour la branche côtière à mettre en place. Les sites proches du littoral sont souvent choisis délibérément dans des endroits où il existe une forte offre de travailleurs potentiels. Les responsables de l'organisation onshore se trouvent donc souvent dans la situation luxueuse de pouvoir choisir parmi une multitude de candidats motivés ayant des formations et des expériences professionnelles très diverses. L'expérience a montré que cette tâche est souvent rendue plus difficile par le fait que les responsables opérationnels à terre, en tant que parties prenantes (professionnelles) les plus importantes, ne sont impliqués que de manière périphérique dans le processus de sélection du personnel. En particulier dans le cas de projets de nearshoring de grande envergure dans un environnement d'entreprise, l'ensemble du processus de recrutement est souvent centralisé dans le site de proximité. Les gestionnaires à terre sont consultés au sujet des candidats potentiels, mais n'ont que peu ou pas d'interaction avec les candidats avant leur embauche. En outre, les habitants du littoral ont généralement une compréhension limitée de la situation en matière d'éducation et de travail sur le site côtier. Cela peut conduire les responsables onshore à avoir des difficultés à sélectionner la main-d'œuvre la mieux adaptée à leur organisation. Pour surmonter ces obstacles, il vaut la peine que les cadres étrangers soient consciencieusement préparés au processus de sélection. Il est important de développer une bonne compréhension des systèmes de formation du site côtier ainsi qu'une image réaliste des compétences réelles des candidats et de leurs attentes. Il est donc souvent utile de maintenir un échange intensif avec les responsables locaux des ressources humaines, les coordinateurs de projets nearshore et les représentants d'autres unités organisationnelles à terre qui ont déjà acquis de l'expérience avec le site nearshore. En outre, il aide à formuler le plus concrètement possible les profils d'exigences pour les postes à proximité du littoral avant d'entamer le processus de recrutement. Souvent, les cadres ont tendance à acquérir les meilleurs travailleurs disponibles (diplôme universitaire obligatoire). Cependant, l'embauche d'employés surqualifiés et très motivés pour des tâches très répétitives sans grande marge de manœuvre peut entraîner des conflits d'intérêts. À court terme, cette approche permet une familiarisation rapide, mais à moyen terme, elle peut conduire à des performances insuffisantes, à l'insatisfaction et à une forte rotation du personnel du côté du littoral.

Même les performances de l'employé le plus compétent sont influencées de manière significative par les outils et les connaissances qui sont mis à sa disposition pour l'accomplissement de ses tâches. Une formation cohérente du personnel à terre est essentielle - mais le temps et la planification nécessaires à cette fin par le personnel à terre doivent également être pris en compte ici. Des goulots d'étranglement peuvent se produire ici, qui limitent temporairement la capacité de fonctionnement de l'unité organisationnelle. D'autre part, il y a les demandes justifiées du personnel à terre qui doit être supervisé, défié et utilisé de manière adéquate pendant la phase d'initiation. En outre, les concepts d'autorisation, qui sont souvent perçus comme un mal nécessaire, mènent souvent une existence de marâtre dans la planification opérationnelle du littoral. L'identification et la mise en œuvre des rôles d'autorisation corrects sont souvent difficiles et sont souvent la cause de retards dans le déploiement. L'accès aux données et leur traitement au-delà des frontières nationales posent également souvent des problèmes aux entreprises.

L'expérience de notre projet suggère que le développement d'un concept de formation holistique comprenant une planification détaillée de la feuille de route pour la phase d'initiation peut contribuer de manière significative à la réussite de la formation de la nouvelle unité côtière. Les responsabilités en matière de formation et d'encadrement à terre doivent être clairement définies ici afin d'identifier et d'éviter en temps utile les éventuels goulets d'étranglement au niveau du personnel pendant la phase de formation. En outre, un plan de formation comportant des étapes définies motive le personnel de proximité et permet d'évaluer les progrès de l'apprentissage. En ce qui concerne l'accès au système, il s'est régulièrement avéré extrêmement utile d'aborder la question de l'autorisation en temps utile. Des concepts d'autorisation clairs peuvent être tirés des profils de rôle définis des employés du littoral, qui devraient être mis en œuvre et testés à un stade précoce en consultation avec les services nécessaires et complétés par des solutions provisoires appropriées en cas de retard dans la mise en œuvre.

3. la coopération

Le modèle de processus de l'unité organisationnelle constitue le cadre de base de la coopération professionnelle. Dans ce modèle, les processus internes et interorganisationnels sont définis. Les interfaces avec les unités externes ne sont généralement pas affectées par les projets de "nearshoring" spécifiques à un département. Cependant, l'expansion de l'unité organisationnelle avec des employés proches du littoral entraîne généralement de nouvelles interfaces internes et des extensions de la complexité. Ceux-ci doivent être gérés de manière consciente afin de répondre aux exigences habituelles de qualité et d'efficacité. Les employés onshore et nearshore doivent savoir exactement quelles sont leurs responsabilités au sein des processus, quelles sont les interfaces qu'ils desservent et qui doit effectuer les travaux préparatoires correspondants pour leur permettre de remplir leur rôle.

L'une des conditions de base pour cela est un modèle de processus complet, avec des responsabilités claires, des descriptions d'activités et des définitions d'intrants et d'extrants pour tous les processus sur lesquels l'unité organisationnelle agit. En développant le cadre organisationnel, un travail préliminaire a déjà été effectué ici, car de nouvelles interfaces internes peuvent en être directement issues. Ceux-ci peuvent être saisis, définis et ancrés dans l'organisation en utilisant des outils de processus communs, tels qu'une matrice RACI. Dans le cas de processus internes de moindre envergure, des représentations plus simples sont souvent suffisantes - mais il est important que les processus soient clairement définis, documentés et communiqués. Ce concept de processus sous-jacent structure finalement les processus et les canaux de communication de manière à ce que l'organisation de la nouvelle structure s'intègre dans un ensemble fonctionnel.

Chaque unité organisationnelle a besoin de dirigeants qui motivent, gèrent et développent le personnel en vue de remplir les responsabilités du ministère. Dans ce contexte, la distance géographique entre les forces de contrôle et d'exécution peut rendre l'échange d'informations et la coordination plus difficiles. Pour surmonter ces défis, il est recommandé que les cadres onshore s'engagent à fond dans le développement du site côtier, surtout au début. Des consultations bilatérales régulières avec les employés du littoral et la participation à des téléconférences ainsi qu'à des cours de formation et des visites sur place sont des moyens d'intervenir et de se faire une idée des structures du littoral. Cela prend parfois beaucoup de temps, mais offre une plate-forme pour développer les automatismes, les formes de comportement et les exigences de qualité souhaitées. Afin de contrer les goulets d'étranglement en matière de capacité, il est possible de décharger délibérément les employés à terre qui assument des tâches de gestion pour le site à terre d'autres obligations. À moyen terme, il est également conseillé de recruter spécifiquement les meilleurs éléments et

La mise en place d'organisations hybrides à proximité des côtes est une approche précieuse pour libérer le potentiel de réduction des coûts.

chef d'équipe sur le site du littoral, car la présence d'une personne de confiance sur place ne peut être remplacée à long terme. Les exigences correspondantes concernant les qualifications de chaque employé du littoral devraient déjà être incluses dans le processus de sélection du personnel.

Les obstacles culturels, les différences de fuseau horaire et la distance géographique sont moins importants dans les projets de délocalisation proche que dans les délocalisations classiques. Néanmoins, ces aspects entraînent également des défis considérables dans le contexte du nearshoring qui ne peuvent être surmontés par une optimisation pure des processus. Des efforts intensifs sont nécessaires pour intégrer les employés du littoral dans l'organisation globale. Il est possible d'en faire la promotion de diverses manières, par exemple en organisant des événements communs en dehors de la journée de travail ou des visites sur place, dans des lieux proches du littoral ou à terre, bien que cela entraîne des coûts et des dépenses de temps élevés. Cependant, il existe aussi des moyens moins coûteux mais néanmoins efficaces. Si les dirigeants démontrent de manière authentique que les employés du nearshore sont des membres à part entière de l'organisation, cela augmente considérablement les chances que ce point de vue s'impose également parmi les employés à moyen terme.

Nearshoring - En bref

Le développement d'organisations hybrides de proximité est une approche précieuse pour libérer le potentiel de réduction des coûts - à condition que les projets soient réalisés avec la systématique et l'attention nécessaires. Au cours de notre travail sur le projet, nous avons appris qu'au niveau opérationnel, une planification opportune, complète et structurée des unités organisationnelles littorales représente plus de la moitié de la bataille pour une mise en œuvre réussie. Un cadre organisationnel bien pensé facilite toutes les étapes ultérieures, les oriente davantage vers des objectifs et maximise les performances à long terme de l'organisation. En outre, elle permet d'éviter les décisions hâtives en rapport avec la question essentiellement importante du personnel. Outre la mise en place de processus transfrontaliers, l'intégration personnelle des employés du littoral dans l'organisation revêt également une grande importance.